Rasa Sukses

Seorang teman, yang menduduki posisi cukup tinggi di dalam organisasi, selalu terlihat ceria dan mencintai pekerjaannya. Temannya sampai berkomentar bahwa terkadang ia terlihat lebih ‘happy’ dari ‘owner’ perusahaan, yang jelas-jelas lebih berada dan lebih ‘powerful’ daripada dia. Cukup surprising, ketika ditanya apa rahasianya, teman ini mengatakan,”Saya sukses terus”. Padahal, kita tahu bahwa persoalan yang dihadapinya tidak sedikit. Selain beban kerja yang tinggi, atasannya pun kelihatan menuntut banyak. Jadi, kita bisa melihat bahwa kesuksesan itu sangat subyektif dan sangat tergantung bagaimana orang melihatnya.

Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Sebaliknya, seorang teman lain yang pintar dan berprestasi, begitu jarang merasa sukses, bahkan tidak pernah terlihat merasa puas dengan apa yang ia kerjakan. Selalu saja ia melihat banyak kekurangan yang harus diperbaiki dari dirinya. Komentar dan pujian orang disekitarnya yang meyakinkan bahwa hasil kerjanya baik, seolah tidak mempan. Apakah begitu sulit mempercayai apresiasi atasan dan rekannya, sehingga ia tetap menganggap bahwa pekerjaannya “belum apa-apa”? Mengapa orang merasa berjarak dengan sukses, bahkan tidak bisa melihat kesuksesannya sendiri? Rasa sukses yang sering tidak kita pikirkan ini, seakan hal sepele, namun tentu saja besar dampaknya self-esteem kita, juga bagi “happiness”. Tanpa memelihara rasa sukses dan happiness, bagaimana kita akan mendorong semangat untuk memacu produktivitas dan mencetak sukses-sukses lain?

Dunia kerja memang bukan seperti dunia olah raga di mana “kalah-menang”, sukses tidak selalu sukses sangat nyata. Kesuksesan dalam dunia kerja sangat relatif dan subyektif, mengingat dalam dunia kerja, banyak kegiatan kita yang terkait imajinasi, konsep, ide-ide, kepuasan customer, pengembangan diri, penguatan kecerdasan emosi, pengembangan anak buah, dan bukan semata pekerjaaan fisik yang kuantitas dan kualitasnya langsung bisa teraga. Apalagi bagi banyak orang yang berfikir bahwa ia memang ‘makan gaji’ , sukses atau tidak dalam bekerja itu nomor dua, yang penting ini adalah matapencaharian. Di era kompetitif, di mana beban kerja bisa ditumpuk dalam hitungan detik, kita betul-betul juga harus mempertimbangkan ‘wellness management’, bukan secara defensif, tetapi justru secara proaktif. Kita perlu aktif membangun rasa ‘happy’ di pekerjaan, karena kerja demikian penting bagi hidup kita, mengisi sebagian besar waktu kita, sehingga tidak bisa kita biarkan berlalu dalam keadaan ‘galau’ atau terbebani. Tanda kesuksesan sekarang sudah berubah. Kita tidak selamanya mengukur apa yang kita ‘punya’ dan ‘dapat’ lagi, tetapi lebih ke apa yang kita rasakan di pekerjaan.

Musuh-musuh sukses

Mari kita cermati hal-hal yang bisa membuat kita menumpuk emosi negatif sehingga kita begitu sulit merasa sukses atau merasa happy. Kita kerap mengeluhkan pekerjaan yang berat, atasan yang tidak fair, perusahaan yang kulturnya negatif, sehingga kita seolah merasa selalu berada dalam posisi sulit. Sebenarnya pertanyaannya, apakah ini hanya sekedar fenomena menjebak diri sendiri dalam situasi mengeluh, menggerutu dan berbicara di ‘belakang’ secara berkelanjutan ? Padahal kita semua tahu, bahwa pikiran negatif ini pasti membuat kita tidak produktif dan tidak memungkinkan perasaan sukses. Tanpa kita sadari, kita kerap memelihara perasaan ‘menjadi korban’ dari pihak-pihak yang sebenarnya tidak perlu membuat kita menjadi korbannya.

Hal yang memperburuk keadaan adalah bila kita mencari teman senasib, yaitu teman berbagi rasa tidak happy, pesimis, dan mencerca diri sendiri. Kelompok orang-orang frustrasi ini biasanya juga berbagi cerita-cerita yang dibumbui konspirasi bahwa manusia memang selalu berlatar belakang buruk. Pilihan untuk mencari teman yang lebih optimis sebenarnya selalu ada, tetapi si pesimis umumnya akan segera menemukan pesimis lainnya sehingga mereka justru akan lebih terjebak pada perasaan ‘tidak berarti’ yang lebih dalam. Apalagi kalau kita berkonsentrasi pada hal-hal yang tidak bisa kita kontrol, seperti situasi politik yang ‘seram’, serta korupsi yang merajalela. Namun, bukankah sesungguhnya banyak hal-hal di dunia kerja kita yang memang lebih mudah dikontrol dan lebih mudah diperbaiki daripada situasi-situasi itu? Seorang atasan, yang merasa frustrasi karena punya bawahan yang tidak bisa diandalkan 100 %, sebetulnya bisa melihat bahwa banyak orang di tempat lain menghadapi situasi yang sama. Bukankah dalam situasi ini kita lebih baik berpikir untuk “work with what we got” daripada berfantasi untuk mendapatkan bawahan yang lebih bermutu?

Manusia memang dilengkapi dengan ‘defense mechanism’ psikologis yang akan menjaga agar kita tidak terlalu depresif. Terkadang, pilihan mekanisme diri kita adalah kebiasaan mencari kesalahan diluar diri kita. Kita bisa dengan mudah menyalahkan atasan yang serakah, pelanggan yang penuntut, kompetisi yang tidak fair, tanpa ada sebersit perasaan bahwa kita pun berpartisipasi dalam menciptakan situasi tertentu. Demi menghalau galau dan merasa sukses, hal yang perlu kita kekembangkan sesungguhnya adalah belajar untuk bersikap jantan melihat ke dalam diri dan bertanya, apakah kita sudah berusaha sekuat-kuatnya untuk mencari solusi yang “workable”? Sudahkah kita mengambil pelajaran dari situasi sulit yang dihadapi di pekerjaan, serta sekuat tenaga berfokus untuk produktif dan ‘happy’ dipekerjaan? Success is not the key to happiness.Happiness is the key to success.
If you love what you are doing, you will be successful.- Albert Schweitzer

Temukan Cinta

Kita tidak mungkin ‘happy’ bila kita membenci pekerjaan. Kita perlu ingat bahwa bekerja itu tidak lagi identik dengan membanting tulang dan memeras keringat saja. Kita perlu mengambil manfaat sebanyak-banyaknya dari pekerjaaan kita, dan dari pekerjaan seharusnya membuat seseorang gembira.

Tidak seperti jaman dulu, di mana perusahaan mengambil manfaat sebanyak banyaknya dari pekerja, sekarang, pekerjaan perlu membuat seseorang gembira. Bila rasa simbiosa mutualistis antara perusahaan dan karyawan tidak terjadi, karyawan tidak akan melakukan usaha ekstra untuk bekerja dengan ‘hati’nya. Semua pekerjaan bersifat ‘multifaceted’ dan pasti terdiri dari elemen yang kita sukai maupun tidak kita sukai. Kitalah yang perlu secara kreatif mengembangkan hal hal yang kita sukai dari pekerjaan kita, dan meningkatkan ‘job content’ kita. Kita bukan lagi perlu menegosiasikan pengurangan beban kerja atau pengurangan tanggung jawab, tapi yang perlu kita perjuangkan juga adalah bagaimana mendapatkan pekerjaan yang benar-benar kita cintai. Kemudian, kita pun perlu mengupayakan agar kita dalam sehari bisa merasa ‘happy’ berkali kali. Hanya dengan menciptakan ‘small wins” di dalam pekerjaan kita, kita bisa merasakan sukses itu. Nothing is perfect, and everything can be improved. Agar selalu merasa sukses, perbaikan itu bukan kita lakukan sekali-sekali, tetapi setiap hari, bahkan setiap saat. Excellence akan menjamin kesuksesan, karenanya hal ini harus menjadi ‘mindset” Obsesi untuk selalu ‘lebih baik lagi’ akan mempengaruhi cara kita melihat dunia, bagaimana kita mempertimbangkan isinya, dan bagaimana kita bersikap di dalamnya. Excellence akan menjamin konsumsi kita akan rasa sukses.

Dimuat di Kompas, 15 Desember 2012

Empowerment

Salah satu indikator organisasi yang sehat adalah bila didalamnya terdapat individu-individu yang bersemangat. Kita bisa menyaksikan seseorang yang bekerja melampaui jam kerja yang standar dan masih penasaran menyelesaikan pekerjaaannya sampai larut malam. Para ‘office boy’ sekalipun bisa terlihat bergerak ke sana kemari, namun tetap tidak lupa memperhatikan apa yang dibutuhkan setiap karyawan yang dilayaninya. Sebaliknya, kita juga tahu bahwa ada lingkungan kerja di mana mindset “apa untungnya buat saya?” sangat kencang, dan selalu terjadi hitung-hitungan ‘untung-rugi’ yang ketat antara karyawan dan perusahaan. Banyak perusahaan yang merasa perlu mengikat karyawan dengan berbagai kontrak agar dana yang digunakan untuk mengembangkan karyawan tidak sia-sia. Padahal kita sangat yakin bahwa bila ‘hati’ tidak berada di pekerjaan, kita dengan mudah ‘tidak berada’ di pekerjaaan kita. Secara fisik, individu bisa jadi tetap ada di depan komputernya, namun yang dikerjakan bisa saja ‘chatting’ seharian dengan teman, bahkan sibuk berbelanja ‘online’. Kita lihat betapa semangat karyawan di dalam sebuah organisasi menjadi misteri yang benar-benar perlu dipecahkan.

Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Menciptakan suasana produktif dan kondusif sama halnya dengan mempersiapkan tanah untuk menanam benih. Tanah yang liat, keras, dan padat, bila ditanami benih, paling-paling hanya bisa sampai memunculkan tunas, namun kemudian tidak bisa menghasilkan tanaman yang bermutu, bila dibandingkan dengan tanah yang sudah gembur, digarap, dicampur dengan kompos dan pupuk. Organisasi pun perlu memikirkan bagaimana membuat wadah yang nyaman untuk bekerja, berkarya dan berinovasi. ‘Empowerment’ perlu menjadi agenda penting dalam membina karyawan, karena kita tahu individu baru akan mengeluarkan isi pikirannya bila ia secara emosional dan spiritual merasa happy, diterima dan didukung. Kita pun tidak boleh lupa betapa generasi milenial yang kreatif dan pintar, merasa bahwa motivasi adalah hal yang terpenting dalam bekerja. Pada saat bisnis sangat memerlukan konsentrasi, kita kerap melihat ‘empowerment’ bawahan sering kita lupakan. Padahal, dengan adanya karyawan yang penuh percaya diri dan ‘feel good’ terhadap pekerjaan, kita akan diuntungkan oleh sikap responsif, inovasi dan kemampuan belajar yang lebih canggih.

Rasa Sukses sebagai Penyemangat

Kita bisa melihat banyak tantangan yang dihadapi Jokowi-Ahok untuk mengubah mental dan etos kerja institusinya. Namun, suasana kondusif yang kita idam-idamkan, di mana percaya diri dan rasa kompeten karyawan dirasakan setiap individu, bukanlah hal yang mustahil. Keyakinan, visi yang jernih dan sasaran yang jelas tentu merupakan langkah awal yang baik. Agar rasa percaya diri dan rasa kompeten ini semakin subur, seorang atasan mesti bisa memainkan beragam peran, mulai dari ‘trainer’, “coach” dan “mentor” bagi anak buah. Atasan juga perlu membiasakan diri agar dalam setiap instruksi dan tugas yang ia berikan terselip pesan-pesan pembelajaran pada bawahannya. Individu pasti akan tergerak bila ia tahu apa yang bisa ia pelajari, mengapa ia harus mengetahui esensi tugasnya. Dengan memberi cukup informasi, mendemosntrasikan cara melakukan pekerjaan, memberi kesempatan untuk mempraktekkan dan mengkoreksi kesalahannya, individu tentu akan merasa didorong untuk sukses. ‘Performance’ yang sukses inilah yang akan menumbuhkan keyakinan dan kepercayaan diri. Bila setiap individu dalam organisasi meyakini bahwa upayanya berdampak signifikan terhadap divisi, instansi bahkan lingkungan, ia akan menyuburkan rasa positif mengenai dirinya, pekerjaannya dan tugasnya.

Menciptakan ‘empowerment’ dalam organisasi menyangkut ‘self concept’, ‘self esteem’ dan ‘self talk’ individu. Inidividu perlu merasa berharga, berguna, mempunyai pandangan positif mengenai karir, tugas dan pekerjaannya, dan selalu mempunyai ungkapan-ungkapan yang positif dalam ‘self dialog’-nya.

Tanggung Jawab Pengambilan Keputusan

Di sebuah perusahaan, seorang salesman potensial namun tergolong masih junior ditunjuk untuk mengikuti pertemuan industri sejenis di luar negeri. Ia kemudian datang ke atasannya dan mengatakan bahwa ia sebaiknya tidak diikutkan dalam tim, karena belum menguasai bisnis dibanding dengan rekan kerja lainnya yang sudah hafal mengenai kasus-kasus transaksi di perusahaan. Padahal, sebetulnya ia bisa dengan mudah ikut dalam rombongan, sekedar menikmati perjalanan dinas yang belum pernah dialaminya. Namun, hal ini tidak dilakukan, karena ia merasa punya tanggung jawab untuk memberi kontribusi penting dalam setiap penugasannya. Inilah yang membedakan individu yang ‘empowered’ dan yang tidak. Individu yang ‘empowered’ mampu mengambil keputusan atas dirinya, dan ‘take charge’ terhadap nasib karirnya sendiri.

Kita sendiri pun mungkin sering menggunakan ungkapan “serahkan pada ahlinya”, dan tidak menyadari bahwa sikap ini bisa menjadikan individu seolah menghindar dari pengambilan keputusan dan mengambil jarak terhadap suatu permasalahan. Akibatnya, individu terbiasa bersikap ‘indecisive’, tidak bisa mengambil keputusan di dalam area wewenangnya. Bahkan, yang lebih parah lagi, tidak mengambil keputusan atas diri dan nasibnya sendiri. Padahal, kita tahu bahwa individu sendirilah yang perlu memainkan peran aktif dalam menentukan masa depannya, menggapai cita-cita dan mimpinya, bukan perusahaan. Dalam konteks kerja, kita melihat ini sebagai ‘blind acceptance of authority’, yaitu kondisi di mana individu tidak terbiasa mempunyai gambaran dan melihat dirinya sendiri secara jelas. Bila berlarut-larut, hal ini bisa berkembang dan mempengaruhi struktur ‘power’ di organisasi.

Kita memang tidak bisa menutup mata bahwa individu dibesarkan dengan cara yang berbeda-beda. Ada anak yang sudah diberi pilihan sejak kecil, tetapi ada juga anak yang pilihan hidupnya dibuatkan oleh orang tua. Alhasil, dalam organisasi kita akan menemukan individu yang bervariasi, dari mempunyai kapasitas ‘self growth’ besar dan kecil. Jadi, bisakah kita menciptakan empowerment di organisasi? Yang jelas, menciptakan suasana penuh inisiatif dan berspirit ini bukan suatu proses membalik tangan. Ini sama dengan kenyataan bahwa kita tidak bisa mengubah budaya korporasi dengan satu program saja. Menciptakan suasana penuh empowerment adalah proses yang dinamis, panjang, dan menyentuh area’ bawah sadar’ individu.

(Dimuat di Kompas, 29 Desember 2012)

Sumber: Experd

Memelihara Sukses

Saat seorang karyawan bergabung di perusahaan, kita beranggapan mereka sudah pasti mau bekerjasama, mau berkontribusi, mau menunjukkan loyalitas, apapun alasannya. Meski kita juga sadar bahwa ‘employment’ mereka bersifat sementara, namun ketika ada karyawan mengundurkan diri, apalagi karyawan andalan, kita tetap akan merasa ‘shock’, tidak siap, dan kemudian bereaksi macam-macam. Kadang marah, merasa bahwa karyawan tidak tahu diri. Tak jarang kita juga bertanya-tanya, “Mengapa sudah disediakan yang “enak-enak” tapi tetap tidak kerasan? Apa sih yang salah dengan diri kita?” Situasi karyawan ‘keluar-masuk’ sudah pasti memusingkan. Perpisahan pasti tidak pernah enak, bagi kedua pihak, apalagi bila dibumbui sakit hati. Sebuah riset menunjukkan kerugian finansial sebagai akibat perginya karyawan potensial besarnya mencapai 3 sampai 10 kali biaya upah tahunannya. Belum lagi bila kita menghitung kerugian moral, misalnya ketidakpuasan pelanggan karena orang yang berganti-ganti, juga turunnya spirit tim.

Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Masalah ‘turnover’ karyawan ini jelas harus dicari jalan keluarnya. Bukan dari sisi manajemennya saja, tetapi juga karyawannya. Siapa sih yang ingin menjadi kutu loncat? Dan, manajemen mana yang tidak menginginkan hubungan langgeng dengan karyawan, apalagi karyawan dengan kontribusi yang baik? Para pemikir manajemen baru-baru ini menganjurkan kita untuk tidak hanya memikirkan hubungan industrial saja, tetapi lebih memperhatikan bagaimana karyawan memelihara “rasa suksesnya”. Pemikiran ini sebetulnya memudahkan kita untuk memikirkan kelanggengan hubungan industrial ini karena justru bisa diupayakan secara aktif oleh kedua belah pihak, di luar cara-cara tradisional untuk mengupayakan “employee satisfaction”.

Mengobati Rasa Frustrasi

Seorang karyawan cemerlang yang baru saja mendapatkan beasiswa dan menyelesaikan studi S2-nya, merasa ‘happy’ ketika ia dijadikan narasumber dalam komite perubahan bisnis proses dan penggantian sistem perusahaan. Rasa suksesnya ini membuat ia bangga, seolah bisa menepuk dada bila ia pulang ke keluarganya, dan bisa mengatakan “Ayah bekerja keras karena sangat dibutuhkan di perusahaan”. Sebaliknya, kita tentu pernah mendengar ada karyawan merasa frustrasi hanya karena rapat-rapat dalam tim yang berkepanjangan ataupun pengambilan keputusan yang bolak-balik. Meski terlihat sepele, hal ini bisa membuat karyawan merasa tidak merasa ada kemajuan dalam pekerjaannya. Bawahan juga bisa merasa tidak sukses karena sikap atasan. Atasan yang tidak berhasil memberi kejelasan akan harapan manajemen, mengubah-ubah sasaran pekerjaan, tidak menjelaskan kemungkinan perbaikan kesejahteraan, tidak memberi umpan balik yang ‘workable’, ataupun tidak mampu memimpin rapat yang efektif dan inspiratif, tak jarang juga membuat anak buah lelah dan merasa bahwa pekerjaan menjadi rutin dan ‘biasa-biasa’ saja. Sepanjang ide kita diterima, apalagi ‘dipakai’ sebgai inisiatif perusahaan, individu pasti akan bisa merasakan kesuksesan. Ini jelas berarti bahwa sukses tidak selamanya berbentuk didapatnya fasilitas-fasilitas yang mentereng dari perusahaan.

Hal lain yang bisa membuat karyawan frustrasi adalah tangga karir yang vertikal dan berbentuk piramid, sehingga mendaki karir terlihat sebagai tantangan yang ‘too complicated’. Padahal, karyawan perlu melihat kesuksesan, kecil maupun besar, yang ‘bisa’ dicapai, baik itu secara lateral, maupun secara emosional. Dari segi ‘benefit’, kita tidak lagi bisa menyamakan nilai-nilai karyawan dua-tiga dekade lalu dengan karyawan masa sekarang. Kalau dulu yang dicari karyawan adalah lebih pada ‘rasa aman’, seperti jaminan hari tua dan kesehatan, survei mengatakan bahwa karyawan sekarang lebih menginginkan jaminan yang bisa dikelolanya sendiri di masa depan. Adanya tawaran ‘wealth management’ yang kreatif akan membuat individu yang bekerja sebagai karyawan akan mempunyai pandangan yang berbeda tentang ‘kekayaannya’. Mau tidak mau, kita pun harus meninjau kembali pandangan

mengenai ‘kerja keras’. Kaum muda sekarang lebih bisa merasa sukses bila bisa mengelola pekerjaan, sekaligus mengurus dan mengirim anak-anak ke pendidikan yang bermutu. Inilah sebabnya, kita perlu berusaha untuk menciptakan suasana kerja di mana karyawan bisa merasa berada dalam kultur yang dinamis, bisa menampung aspirasi dan bisa inspiratif pula.

Komunikasikan sukses

Bila karyawan sudah memutuskan untuk pergi dari perusahaan, kita kerap merasa bahwa ‘exit interview’ sudah terlambat, sudah sulit untuk bisa memenangkan lagi hati karyawan. Jadi sebetulnya, hal yang lebih penting adalah melakukan ‘stay interview’, di mana kita. justru bisa mendapatkan ide-ide, apa yang membuat karyawan ‘happy’ dan apa yang bisa membuatnya lebih happy lagi. Hal yang juga penting adalah memahami bahwa ‘reward’ saat sekarang tidak sekedar finansial tetapi juga mental. Orang bisa dianggap sukses bukan sekedar dari ‘performance’ langsungnya, tetapi karena sikapnya. Cara bersikap yang bermotivasi, penuh respek dan positif juga bisa di‘klaim’ sebagai tindakan kesuksesan yang bisa di ‘reward’.

Di masa sekarang, di mana orang bisa menyaksikan kesuksesan secara instan, diberikannya ‘award-award’ kesuksesan yang langsung bisa dilihat dari multimedia, bahkan secara ‘realtime’, kita pun perlu memikirkan cara mengenai bagaimana setiap individu dalam organisasi merasakan ‘celebration’ yang sama. Hal-hal sederhana seperti makan bersama karena proyek berhasil diselesaikan dengan baik, tepukan tulus ‘good job’ pun tidak bisa diabaikan karena selalu ampuh untuk bisa membuat karyawan merasa sukses.

Dimuat di Kompas, 8 Desember 2012

Sumber: Experd

Komunikasi Plus dalam Coaching

Kita tidak bisa menutup mata betapa komunikasi dalam organisasi sering “tidak kena”, tidak ber-impact. Di sebuah perusahaan, ketika sesi sosialisasi mengenai prosedur perusahaan berakhir, banyak karyawan yang berguman, “Oh, hanya ini yang dibicarakan? Kalau hanya arah perusahaan dan peraturan baru, kita bisa baca sendiri di intranet..” Dalam banyak sesi komunikasi , di mana atasan bertemu dengan bawahan, meskipun sudah dalam situasi tatap muka “one on one” , atau coaching sekalipun, tak jarang komunikasi tetap terasa dingin, formal, tidak sampai “hati ke hati”. Ujungnya, sosialisasi dan coaching, juga berbagai interaksi komunikasi lain, tidak menjadi hal yang ditunggu-tunggu, malahan dirasa berat, dihindari dan berjarak.

Oleh: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Kita tentu juga pernah melihat situasi di mana atasan menugaskan orang lain untuk menegur seseorang, “Anda yang lebih dekat dan tahu tentang dia, Anda sajalah yang bicara.”. Ini adalah gejala, di mana komunikasi dianggap sebagai suatu hal yang bisa didelegasikan, tanpa berpikir bahwa absennya komunikasi sudah pasti akan menghasilkan kerenggangan hubungan antara si empunya berita dan penerimanya. Ya, komunikasi memang bisa didelegasikan, tetapi hubungan interpersonal, tidak bisa. Hubungan interpersonal ‘man to man’ hanya bisa dilakukan oleh pelakunya. Tidak mungkin, hasil dari komunikasi si B dan Si C bisa menghasilkan kentalnya hubungan interpersonal antara si A dan si C. Komunikasi ini menjadi sangat krusial, apalagi bila tujuan kita dalam komunikasi bukan sekedar menyampaikan berita, tetapi juga untuk kepentingan lain, seperti perbaikan kinerja, perbaikan hubungan ataupun perubahan tingkah laku.

Kita memang sepenuhnya sadar perlunya memperkuat komunikasi. Seringkali tantangan ini kita jawab dengan menambah medianya, baik itu melalui intranet, web, bahkan twitter, serta segala upaya untuk menampung ‘curhat’ karyawan. Kita tentu bertanya-tanya apakah komunikasi begini tetap tidak cukup? Memperbanyak frekuensi, media dan sarana komunikasi tentu adalah upaya positif, namun pertanyaan sesungguhnya adalah apakah kita menjawab apa yang diharapkan karyawan? Apakah komunikasi yang kita upayakan bisa menyentuh emosi, memotivasi, menggerakkan, membuahkan ‘hubungan’ serta meningkatkan ‘engagement’ seperti yang diidam-idamkan?

Komunikasi Plus Spirit

Kita tahu bahwa kinerja perusahaan tergantung pada kinerja manusianya. Kinerja manusia ini sangat bergantung pada motivasinya. Motivasi bisa timbul-tenggelam. Saat motivasi tinggi, maka kinerja yang dihasilkan akan memberi impact dan loyalitas pelanggan berlipat ganda. Ini berarti keberhasilan komunikasi tidak bisa lepas dari agenda motivasinya.

Setiap leader dan coach harus sadar betul betapa komunikasi adalah kesempatan menyentuh rasa dan merupakan nadi motivasi. Di lembaga yang besar, perusahaan ataupun negara, anggota kelompok, karyawan atau rakyat bisa kehilangan motivasi bila tidak ‘mendengar sendiri’ harapan, mimpi, prioritas dan keyakinan pemimpinnya. Kita juga tidak boleh lupa betapa komunikasi perlu diberi bobot emosi agar bisa menjangkau penerima beritanya. Tuntutan, instruksi, informasi terkini, perencanaan, bisa membentuk “sense of security”, respek, kekuatan, dan kemampuan untuk mengontrol pendengarnya. Apabila organisasi dalam situasi krisis, maka ‘suara perusahaan’ perlu disampaikan secara langsung oleh pemimpinnya, agar para pendengar terdorong untuk berani, merasa ditemani dan tahu ia tidak ditinggalkan sendiri.

Bermutu tidaknya komunikasi memang banyak bergantung dari sikap komunikatornya. Komunikator yang menginginkan ‘excellence’ akan memperhatikan sikapnya dalam berkomunikasi. Ia akan memilih media, kata-kata, intonasi, volume yang tepat. Ia akan menghilangkan sikap yang mengecilkan hati dan menyurutkan minat. Seorang atasan yang menginginkan perbaikan kinerja akan dengan cermat memilihkan prinsip dan teknik yang bisa men-support bawahannya. Bahkan tanpa ragu ia akan mengekspresikan ‘tough love’ dalam komunikasinya seperti “Some of the things I’ll tell you may be hard to swallow, but they will also be good medicine.” Inilah yang kita namakan komunikasi yang berbobot, karena dimuati dengan spirit, emosi dan kekuatan pembicaranya.

Cuaca komunikasi dalam “coaching’

Cuaca komunikasi sangat bisa kita rasa dan raba. Kita tentu bisa merasakan bila antara satu orang dengan orang lainnya di dalam tim tidak ada koneksi atau hubungan batin. Bisa saja seluruh anggota tim secara fisik ada bersama di dalam rapat, namun diskusi yang terjadi terasa tidak tulus, tidak ada kontak mata, penuh basa-basi dan tidak dilakukan ‘sepenuh hati’. Kita tentu bisa membayangkan betapa organisasi dengan suasana seperti ini pasti tidak menyenangkan dan akan sulit berfungsi optimal. Coaching pun pastinya akan menjadi tantangan berat dalam cuaca komunikasi seperti ini.

Dalam bukunya “The Leadership Experience,” Richard L. Daft dan Patricia G. Lane memberi kiat mengupayakan cuaca komunikasi yang positif. Keterbukaan sudah pasti fokus utama untuk memperbaiki cuaca komunikasi ini. Hal yang perlu dilakukan, pertama-tama, birokrasi perlu ditinjau kembali. Bila atasan masih dipandang sebagai simbol kekuasaan dan bukan sebagai sumber pengetahuan dan keahlian, maka rasa enggan untuk berhubungan pasti akan muncul. Keterbukaan juga penting untuk mengikis rasa gengsi antar bagian. Kita bisa mengupayakan keterbukaan, misalnya dengan transparansi data kinerja. Bila ini dilakukan, kita bisa berharap akan munculnya keinginan untuk membahas strategi perusahaan bersama, meningkatkan produktivitas, dan juga, mengembangkan kebiasaan ‘coaching’ dan ‘mentoring’ yang intensif. Keterbukaan berarti juga kesiapan untuk ‘mendengar’ dengan perhatian penuh. Saat setiap bawahan diberi kesempatan mengemukakan sasaran, frustrasi dan perasaannya, sampai tuntas, tidak hanya hubungan yang lebih baik akan terbentuk, namun motivasi diri untuk berkontribusi dan mendukung visi organisasi pun akan hadir dan menjadi motor bagi individu untuk berkinerja. Seorang ‘coach’ adalah ‘pawang cuaca’ situasi kerja ini.

(Dimuat di Kompas, 3 November 2012

Sumber: Experd

Bahasa Action

Pergantian pucuk pimpinan beberapa lembaga tinggi negara yang perannya sangat strategis telah menyedot perhatian kita dalam beberapa minggu terakhir ini. Tidak habis-habis diulas, dikupas, dibahas kualitas dan kompetensi pemimpin yang perlu dimiliki oleh sosok yang nantinya akan mengisi jabatan tersebut. Apakah pemimpin perlu tahu segala hal sampai ke detil? Ataukah lebih baik yang sekedar paham big picture-nya saja? Apakah lebih tepat yang cepat ambil tindakan ataukah lebih baik yang mau mendengarkan berbagai pendapat dan membuat pertimbangan yang matang dalam tiap langkah? Bagaimana komposisi yang 'pas'? Tidak hanya di tingkat negara, namun di banyak perusahaan pun kita kerap melihat sulitnya memilih dan menentukan sosok yang bisa mewakili harapan banyak pihak.

Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Dalam pembahasan mengenai leadership, kita kerap membaca ulasan mengenai bedanya 'manajer' dan leader. Di lapangan dan di atas kertas, kita memang melihat bahwa pemimpin punya 'derajat' yang lebih tinggi dari manajer. Manajer lebih dipandang sebagai ahli dalam pelaksanaan dan motor untuk mencapai hasil yang diinginkan. Sementara, pemimpin dipandang memiliki peran yang lebih strategis. Ia harus punya visi ke masa depan, menentukan arah, memilih strategi dan sekaligus memiliki kemampuan persuasi untuk membawa orang-orang yang dipimpinnya bergerak ke arah yang diinginkan. Ahli manajemen, Peter F. Drucker pun berkomentar "Management is doing things right; leadership is doing the right things." Pertanyaannya, apakah kita membutuhkan pemimpin dengan kemampuan manajerial yang kuat atau manajer dengan kepemimpinan yang kuat?
Meramu Kompetensi Manajerial dan Kepemimpinan

Banyak nasehat yang beredar mengenai teknik kepemimpinan untuk lebih melihat permasalahan secara menyeluruh, dari sudut pandang helicopter dan melihat jauh ke depan. Padahal, di sisi lain, kita tahu Xerox tidak akan selamat dari keterpurukan bila Anne Mulcahy tidak membenahi setiap detil perusahaan itu, pada masa-masa awal kepemimpinannya. Di samping mimpi dan visi yang jauh dan progresif, jagoan-jagoan seperti Francis Ford Coppola atau Steve Jobs pun ternyata adalah orang-orang yang sangat mendalami industri dan keahlian yang diperlukan dalam lini bisnisnya dan selalu mempelajari semua persoalan secara in-depth. Ini berarti pemisahan antara fungsi kompetensi manajerial dan kepemimpinan sudah tidak bisa kita lakukan secara ekstrim. Bahkan, perlu kita akui bahwa di samping kapasitas kepemimpinan yang harus digali dari seorang manajer, seorang pemimpin juga perlu mewarnai kapasitas memimpinnya dengan hal-hal yang berbau how it will be done.

Saya jadi teringat nasehat seseorang yang sudah bisa tergolong begawan di dalam lini bisnis telekomunikasi. Ketika seorang CEO baru berkunjung dan mempertanyakan kegagalan-kegagalan pendahulunya. senior ini hanya menganjurkan untuk berkunjung ke ‘pasar’ dan mendapatkan ‘rasa’ dan ‘pengalaman pelanggan’ yang sesungguhnya. Nasihat ini tentu menyadarkan bahwa pemimpin tidak akan bisa membuat terobosan dan keputusan yang tajam, bila ia tidak menjiwai, merasakan dan menghayati kebutuhan anak buah dan 'pelanggan' di lapangan.


Harus kita akui, banyak sekali pemimpin yang dianggap oleh anak buahnya sebagai 'ahli teori', namun tidak mengenal keadaan anak buahnya sama sekali. Pemimpin tipe big picture only ini mungkin saja tersandung pembuatan keputusan yang hanya berdasarkan data di kertas, namun tidak mempunyai akses pada realita di lapangan. Tak heran bila kita pun sering mendengar komplain adanya keputusan yang kaku dan 'tidak mau tahu'. Ini juga tampaknya yang mendasari tuntutan agar para pemimpin harus senantiasa ingat untuk 'walk the talk'. Tidak bisa sekedar memberi instruksi perubahan atau pengembangan di atas kertas, namun harus senantiasa mengikuti sampai implemetasinya. Bukankah ini juga yang bisa kita pelajari dari Steve Jobs. Secara teratur ia mendatangi Apple store di setiap kota yang dia kunjungi. Kedekatan dan pemahaman dengan kondisi di lapangan inilah yang membuatnya bisa senantiasa mengambil keputusan dan tindakan progresif yang terbukti membawa perusahaannya menjadi terdepan.

Action Tidak Bisa dipertukarkan dengan Konsep

Seringkali pemimpin berhadapan dengan masalah, berkutat membahas, menganalisanya berhari-hari. Pada saat menyusun action plan, entah karena habis tenaga atau memang menganggap bahwa action itu mudah dan taken for granted, perumusan tindakan pun digambarkan seadanya saja. Padahal action plan pun harus ditelaah kembali, perlu betul-betul dipastikan apakah memang akan bisa membawa perubahan signifikan atau tidaknya. Action plan juga dbutuhkan untuk menjamin follow up dan mempermudah pengecekan. Bisa kita lihat sendiri betapa kebijakan kebijakan yang dibuat oleh penguasa negara sering tidak berbuah perubahan, karena tindak lanjut yang tak jelas.

Dari sebuah simulasi kegiatan pada pelatihan kepemimpinan, tidak satu pun kelompok yang mendapat tugas merancang perubahan, menyertakan time frame dan action plan yang mendetil. Di sini kita bisa berkaca bahwa sosok pemimpin yang dibayangkan seringkali adalah sosok yang tidak perlu go into details. Padahal jarak antara perancangan dan tindakan ini bagaikan jurang yang dalam yang bahkan terkadang misterius. Dengan tidak diterjemahkannya konsep ke dalam action, kita tidak bisa melihat nilai, konflik bahkan ketakutan-ketakutan apa yang menghambat pelaksanaan perubahan. Setiap anak buah pastinya menunggu-nunggu pernyataan pemimpin untuk menggerakkan perbaikan proses,sumberdaya manusia, infrastruktur dan mental di lembaga yang dipimpinnya. Semakin nyata instruksi mengenai sasaran, tindakan apa yang perlu dilakukan, kapan dan seberapa besar cakupannya, akan semakin bisa kita menjamin adanya langkah perubahan dan perbaikan proses. Sehebat-hebatnya visi pemimpin, arahan tindakannya harus jelas.

Dimuat di Kompas, 2 Oktober 2010

EXPERD CONSULTANT
Adding value to business results
Plaza Pondok Indah 3 Blok C/2
Jl. Tb. Simatupang Jakarta 12310
Telp. 021-7590 6448
Fax. 021-7590 6442
Experd

Gaya Baru

Satu–dua dasawarsa lalu, kita masih banyak menemukan kantor-kantor atau toko tutup pukul 2 siang dan menerima situasi tersebut sebagai hal yang biasa. Bila kita menemukan situasi semacam itu sekarang, kita pastinya tertawa dan akan segera memberi cap 'jadul' (jaman dulu)! Kini, tidak hanya rumah sakit yang memberi pelayanan 24 jam. Apotik, supermarket, perbankan, wartel, bengkel dan toko kebutuhan sehari-hari pun berlomba-lomba memberi layanan sepanjang hari. Bukankah kini tidak aneh lagi kita melakukan diskusi, meeting, pelatihan dan pertemuan bisnis sampai tengah malam? Bekerja long hours telah menjadi rutinitas, bekerja saat wiken seakan sudah menjadi hal yang biasa. Bisakah kita bayangkan, apa jadinya bila kita tidak menemukan gaya baru dalam menghadapi situasi yang serba berubah seperti ini?

Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Kita lihat banyak organisasi yang menuntut karyawannya untuk bekerja lebih keras, lebih cepat dan menerapkan prosedur dan disiplin yang kaku. Namun, ternyata tetap saja mereka mengeluhkan kinerja dan produktivitas yang tidak sesuai harapan. Di tengah situasi kerja menekan, kita pun sering mendengar karyawan mengeluhkan atasannya: yang tidak ada puasnya lah, yang sering berubah-ubah lah atau memeras tenaga. Bagaimana kita menyikapi suasana kerja yang seakan-akan tidak lagi menyenangkan? Tuntutan ekonomi, sosial dan global begitu mengharuskan kita berpikir keras untuk me-“refresh” gaya kerja kita. Bila kita merasakan organisasi tidak berganti gaya selama puluhan tahun dan suasana bekerja tidak lagi bergairah, bukankah itu juga tanda-tanda kuat kita perlu berganti gaya atau bahkan berganti arah?

Tertutup atau Terbuka?

Mana yang menurut Anda lebih baik, menahan dan menjaga rapat-rapat “rahasia dapur” kita atau membiarkan desain, produk dan distribusi kita bebas diakses dan dimanfaatkan seluas-luasnya? Tahukah Anda bahwa banyak akademisi handal di negara kita ternyata menyimpan rapat hasil penelitian mereka yang canggih dan bisa bermanfaat luas? Ada yang kuatir hasil karyanya dicontek orang, ada yang berstrategi untuk bertahun-tahun mencari mitra dan waktu yang tepat untuk mempublikasikan karyanya, sampai tak jarang karyanya sama sekali tidak sempat terpublikasikan atau bahkan menjadi basi. Masih bisakah kita menerapkan pendekatan menahan, menjaga dan menyimpan di jaman yang terus berubah seperti ini?

Dulu, perusahaan yang jeli menangkap kebutuhan pelanggan, jago memprediksi tren pasar, memiliki sistem dan prosedur yang lengkap, bisa kita pastikan akan merajai pasar. Mereka bisa 'menangkap' banyak pelanggan dengan pendekatan yang kita kenal dengan Push Platform. Namun, beberapa perusahaan kelas dunia sekarang justru meninggalkan mindset ini. Mereka tidak lagi mengejar pelanggan, tak lagi berorientasi memenuhi kebutuhan pelanggan, namun mereka membebaskan diri berinovasi, membuka diri terhadap masukan, belajar dari bidang yang berbeda, menciptakan nilai-nilai baru, menonjolkan keunikan produk dan layanan mereka. Ujung-ujungnya, pelanggan yang malah 'mereka'. Gaya baru, Pull Platform inilah yang memampukan organisasi tidak sekedar bisa mengejar ketinggalannya, namun sebaliknya meng-attract values.

Perusahaan atau individu yang berorientasi menahan, menjaga, merahasiakan, apalagi memikirkan keuntungan diri sendiri kita lihat jadi sulit untuk bersaing dengan perusahaan yang terbuka, fleksibel, berinovasi dan mengandalkan strength values. Bukankah kita melihat perusahaan-perusahaan Cina dan India maju begitu pesat dengan open production, open distribution dan proses design yang kreatif? Contoh yang paling nyata adalah bertahannya perusahaan seperti Linux yang mengumandangkan open source, melawan Microsoft yang tertututup, menahan dan men-charge semua layanannya. Tengok juga apa yang dilakukan Adidas dalam Adidas X David Beckham 2010 Lookbook. Manajemen Adidas mengungkapkan: ”Adidas is going from strength to strength." Kompetisi sudah tidak bisa kita lakukan dengan parameter uang lagi, demikian ungkap mereka, tetapi lebih kepada value creation.

Kolaborasi vs Senioritas

Bila dulu orang takut memangkas semua yang berbau senioritas karena bukti bahwa pengalaman sangat diperlukan dalam menjalankan bisnis, saat sekarang pembuktian terbalik sudah terjadi. Semakin kita menunggu orang agar berpengalaman, semakin lambat juga perkembangan perusahaan. “Satu satunya jalan adalah berkolaborasi. Semakin banyak partisipasi dan interaksi, semakin kinerja terakselerasi.” Inilah gaya kerja dan manajemen perusahaan perusahan India dan Cina, seperti Li & Fung, Dachangjiang Group, Tata Group. Mereka yang dulunya terbelakang, sekarang menjadi buah bibir dan fokus bahasan manajemen gaya baru, karena pendekatan yang memanfaatkan upaya network-centric-nya.

Sebagai individu, kita masing-masing pun perlu 'terbuka' dan berorientasi untuk berkolaborasi. Hal yang sering terlupakan adalah menelaah dan menghargai diri sendiri dan perusahaan kita sebagai kekuatan yang penting. Kita sendiri sering tidak sadar bahwa ada enerji lebih dan ‘power’ di dalam diri kita. Kita perlu meyakini kekuatan kita untuk bereksperimen, mengambil resiko, bahkan membuat perubahan. Kita perlu berpikir apa kekuatan diri kita yang bisa kita kontribusikan untuk menjadi nilai tambah pada tim dan pada pasar. Selanjutnya, Kita perlu memompa dan menggali apa yang secara lembaga atau individu bisa kita ‘kawinkan’, ‘campur’, kooperasikan dengan pihak lain. Bayangkan bila dalam sebuah perusahaan yang isinya 1000 orang semua orang berniat membuat 1 perubahan saja.

Apalagi setiap individu itu kemudian mengkolaborasikan upayanya dengan teman yang lain. Perusahaan seperti ini pasti bisa membuat inovasi tanpa susah-susah berpikir keras lagi. Kita perlu meyakini bahwa kita memang terlahir imajinatif dan “resourceful”.

Menyuburkan Passion

Setiap CEO yang ditanya apa yang paling penting dalam organisasinya, akan menjawab satu kata: manusia. Namun, bila pengembangan talenta dalam organisasi mandek, biasanya top manajemen akan langsung menunjuk pada program-program pelatihan, coaching, mentoring dan segala macam upaya pengembangan SDM yang canggih dan mahal. Bila manusia dan talenta benar-benar penting, mengapa jarang kita dengar CEO yang segera menyingsingkan lengan baju untuk menangai sendiri orang-orang “penting” yang butuh pengembangan? Mengapa tidak banyak CEO yang menyatakan komitmen terhadap peningkatan “passion” di perusahaan? Padahal, ‘passion’ jauh melampaui kepuasan, baik pelanggan maupun karyawan. Hanya bermodalkan ‘passion’-lah, kinerja bisa meningkat ekstrim. Hanya passion yang menyebabkan karyawan tidak melakukan hitung2an “What’s in it for me”. Kita lihat, pendekatan pada manusia pun membutuhkan gaya baru. Jika tidak, kita tidak hanya membuat diri kita rawan kehilangan pasar dan pelanggan, namun juga ditinggalkan karyawan kita sendiri.

Dimuat di KOMPAS, 28 Agustus 2010

EXPERD CONSULTANT
Adding value to business results
Plaza Pondok Indah 3 Blok C/2
Jl. Tb. Simatupang Jakarta 12310
Telp. 021-7590 6448
Fax. 021-7590 6442
http://www.experd.com

Tulus

Seorang teman yang bisa dikatakan seorang socialite, kalau diamati lebih teliti, banyak menggunakan pujian bila bertemu dengan teman temannya. Karena pujiannya itu terlalu monoton yaitu selalu mengatakan bahwa lawan bicaranya terlihat ‘lebih langsing’, teman kita ini langsung terlihat ketidak tulusannya. Bahkan bila menemuinya, saya teringat kata kata penyair Irlandia, Oscar Wilde: “How clever you are, my dear! You never mean a single word you say”. Teman saya, yang lebih ekstrim lagi, pasti akan berkomentar: “muna….” ( baca: munafik). Kita begitu banyak menyaksikan transasksi sosial yang terasa tidak diwarnai dengan hati, saling cium pipi bukan sekedar antara ibu ibu tetapi juga bapak bapak, kepura-puraan beramal, spiritual, bijak, bermoral, yang sering membuat kita gundah, dan mencari-cari, siapa di lingkungan sosial kita ini yang bisa dipegang, janji, kata-kata maupun nasehat-nasehatnya. Pertanyaan juga: apakah kesan yang kita dapat itu, disadari oleh individunya sendiri? Apakah ia sadar bahwa kata kata ungkapannya serta ekspresinya penuh kepura-puraan? Almarhum ayah saya selalu mengingatkan: “orang pada dasarnya selalu berniat baik, kalau dia berbuat tidak baik di mata kita, mungkin ia tidak menyadarinya”. C.G.Jung, psikiater Swiss, juga berpendapat: ”... the hypocrisy is based on being not aware of the dark or shadow-side of their nature”.

Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Membentuk image, berbasa basi, berusaha agar terlihat ‘baik’ adalah revolusi individu untuk mengembangkan, bahkan memperbaharui dan mempertahankan eksistensinya di lingkungan sosial. Pertanyaannya bisakah hal ini kita lakukan dengan self-knowledge yang lebih tinggi agar supaya kadar ketulusannya juga bisa kita kembangkan? Bukankah dengan kesadaran diri yang lebih tinggi, rasa kemanusiaan yang genuine akan lebih dirasakan individu sehingga hal ini bisa mengurangi ‘rasa keterasingan’ dan rasa percaya pada sesama manusia?

Tinjau kembali ketulusan

Dalam sebuah pertemuan antara direktur pemasaran dan para kepala cabangnya di sebuah perusahaan raksasa, sang direktur menceriterakan betapa ketulusan bisa mengubah keluhan menjadi pengembangan bisnis. Tentunya dalam situasi keluhan, mulut manis, senyum dan semua tata cara servis yang standar tidak selalu bisa berlaku lagi. Para pebisnis sangat paham dan bisa membedakan antara komitmen, permintaan maaf dan janji yang dikatakan dengan tulus dan basa basi apalagi kosong. Kecocokan omongan dengan kenyataan di masyarakat sebenarnya hanya memberlakukan ujian satu kali: ”Sekali lancung ke ujian, seumur hidup orang tak percaya”. Terkadang, tanpa perlu ujian, orang yang cukup matang sudah bisa merasakan tulus tidaknya seseorang dalam satu kali pertemuan.

Demikian pula di organisasi. Bisa saja seseorang karena pandainya, katakanlah bermanis mulut, mendapatkan simpati dari atasannya. Tentunya arah penilaian yang obyektif terletak pada kapabilitasnya. Disinilah ujian individu sebenarnya, untuk kembali menelaah dirinya: ”kompetenkah saya?” Kondisi yang sering ‘mengangkat’ individu karena kekuatan lobby-nya ini, sering menyebabkan individu malas berintrospeksi dan terbawa pada situasi ‘semu’ yang penuh ketidak benaran. Bahkan, ia akan berusaha keras, agar ketidak benaran ini dipertahankan melalui manuver-manuver yang tricky lagi. Sebenarnya individu yang mulai lepas dari self-knowledge’ begini, sudah kehilangan kesempatan emas untuk maju. Ia mempunyai pandangan yang semu mengenai dirinya. Dan mulai tergantung pada atribut, norma, manuver sosial palsu saja untuk mempertahankan posisinya.

Tanpa harus mengurangi rasa percaya diri, sebenarnya setiap individu perlu duduk dan bersandar, untuk menelaah dirinya. Apakah informasi, pengetahuan, kapabilitas, ketrampilan, serta praktik-praktik yang dilakukannya masih sejalan dengan kaidah profesi, kejujuran dan fairness di lingkungan sosial yang general. Groucho Marx: “The secret to life is honesty and fair dealing. If you can fake that, you’ve got it made ”.

Dengan contoh bahwa ketulusan bisa menguntungkan, bahkan di bidang bisnis, maka kita memang pantas mempertimbangkan untuk memperkuatnya dari hari ke hari. Kita bisa memulainya dengan lebih mendengarkan kata hati: apakah apa yang saya ucapkan ini benar datang dari lubuk hati yang paling dalam atau sekedar di bibir saja? Kitapun bisa meyakinkan diri, bahwa ketidaktulusan bila diteruskan tidak akan berbuah manis. Bayangkan bila kita menjadi seorang pemimpin, bisakah kita membangkitkan ‘trust’ bila tidak tulus? Trust bila menjadi pelumas hubungan dan transaksi bisnis, sementara ketidaktulusan mau tidak mau akan menjadi penghambat. Tanpa ketulusan, kebersamaan pun akan kering, tidak ber’nyawa’.

Tetap tulus ditengah politik dan kemunafikan

Beberapa teman yang tergabung dalam organisasi besar yang penuh dengan office politics, seperti menusuk dari belakang dan saling sikut menyikut, tetap bisa berjalan maju dengan tenang dan tidak mengesankan terimbas oleh adanya pengaruh basa basi, cari muka, dan ketidak tulusan. Ketika saya tanyai salah seorang teman, apa rahasianya, ia tenang tenang menjawab, “saya banyak melakukan komunikasi tertulis, di hampir semua komunikasi, formal dan tidak formal”. Dengan semua komunikasi tercatat begini, hampir tidak mungkin orang mengingkari apa yang pernah ia katakan. Selain itu, dengan menulis, kita bisa bermain kata-kata, mencari ekspresi yang tepat, dan sekaligus bisa justru membudayakan transparansi, karena pembicaraan atau hasil pembicaraannya bisa kita ‘share’ dengan pihak yang perlu mengetahui dan terkait dengan urusan yang sedang dikerjakan. Kitapun dalam pemecahan masalah bisa menyebut kembali sasaran utama perusahaan sehingga dengan sendirinya motif pribadi akan tersingkir dan didominasi dengan motif untuk men-support sasaran dan nilai nilai perusahaan. ”Menulis membuat kita lebih aware," ungkapnya. Bila terasa masih ada agenda agenda pribadi, kita tidak perlu segan segan memberantasnya, kepentingan lembaga yang sebetulnya adalah kepentingan umum, pasti tidak bisa kalah oleh kepentingan pribadi. Rasanya tetap lebih baik membuang kemunafikan dari perbendaharaan ekspresi kita, karena metode itu perlahan lahan akan membunuh pribadi kita sendiri.

Dimuat di KOMPAS, 7 Agustus 2010

EXPERD CONSULTANT
Adding value to business results
Plaza Pondok Indah 3 Blok C/2
Jl. Tb. Simatupang Jakarta 12310
Telp. 021-7590 6448
Fax. 021-7590 6442
http://www.experd.com

AsBun

Terkadang kita dibuat bingung, mendengar komentar-komentar para pejabat, wakil rakyat atau para public figure di media. Apa yang disampaikan kemarin, bisa beda dengan yang diungkapkan hari ini. Saat pernyataan dikonfirmasi atau dikonfrontasi lebih lanjut pada kesempatan lain, ada individu yang berkelit, kemudian merasa tidak pernah mengatakan hal dimaksud. Tak jarang, kita pun bengong dengan 'adegan' perang mulut, saling bantah atau bahkan juga ungkapan no comment dari pejabat berkepentingan yang penjelasannya ditunggu-tunggu oleh masyarakat. Ketika seorang pejabat baru-baru ini menyatakan kecewa bahwa para wakil rakyat tidak menanggapi pertanyaan yang diajukan secara serius, kita pun bertanya-tanya, bisakah seorang yang memangku jabatan penting sekedar 'asal ngomong' saja? Bukankah sangat berbahaya jika kita punya pikiran bahwa orang yang bertanggung jawab terhadap urusan-urusan 'besar' di negeri ini tidak bisa dipegang kata-katanya? Bagaimana dengan kita sendiri, yang situasinya jauh lebih 'mikro' daripada lingkup tanggung jawab para pejabat negara?

Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Di dalam keluarga, di tempat kerja, seberapa sering kita menemui gejala ‘asal bunyi’ seperti itu? Pernahkah kita bicara, mengeluarkan usulan, kemudian keluar dari ruang rapat tidak kita follow up lagi, bahkan bersikap seolah-olah pembicaraan tidak pernah terjadi? Tak jarang pula, saat suatu rencana ketahuan macet atau gagal, kita mendengar individu mengeluarkan berbagai alasan 'cerdas' untuk menghindar dari konsekuensi atau tanggung jawab. Dengan sikap seperti ini, bukankah kita malahan menodai integritas kita dan tidak menghormati diri kita sendiri? Padahal, sebetulnya kita punya peluang untuk membentuk karakter pribadi dan menganalisa “lesson learnt” dari setiap perkataan yang kita sampaikan dan tindakan yang kita lakukan.

Integritas = Ujian Konsistensi

Banyak orang yang menyamakan integritas dengan kejujuran, padahal integritas adalah sesuatu yang mendasar dan luas. Dalam berbagai rapat kita sering mendengarkan para peserta rapat menyuarakan kata “setuju” dan komit untuk melakukan action tertentu. Begitu dicek ulang mengenai apa yang akan dikerjakan, ia mengatakan belum tahu caranya, bahkan tidak terlalu paham apa yang dimaksud dalam rapat. Bukankah ini juga termasuk contoh tidak adanya integritas? Orang sering tidak merasa bersalah bila ia tidak paham tentang suatu hal dan tidak mengakuinya, bahkan membiarkan ketidakpahaman terebut menjadi dasar tindakannya. Hal seperti ini sering tidak terdeteksi di banyak perusahaan padahal inilah pangkal tolak dari tidak optimalnya kinerja individu, tim, bahkan organisasi.

Pengecekan ucapan kita versus tindakan adalah pengukuran integritas yang paling mudah dan paling tepat. Integritas langsung bisa dilihat melalui kecocokan apa yang dikatakan dan apa yang dilakukan. Bila tidak mau dicap sebagai orang yang tidak punya integritas, kita tentu harus betul-betul menimbang kata-kata “ya” yang keluar dari mulut kita. Kita bisa menghormati diri kita sendiri dengan betul-betul bersikap konsisten terhadap apa yang kita sepakati. Bila tidak bisa melaksanakan atau molor dari waktu, bukankah lebih baik kita merevisi kata-kata kita dan memikirkan kerugian apa yang sudah diakibatkan oleh ucapan kita itu. Seorang filsuf mengatakan: ”Think for a moment about the Law of Gravity: there is no such thing as ‘good’ or ‘bad’ gravity; like integrity, it just ‘is’”.

Jangan Permainkan Integritas

Integritas tentu saja bukan sekedar “atribut” tempelan pada kepribadian pegawai. Integritas bukan sesuatu yang nice to have, melainkan keseluruhan dan keutuhan kepribadian individu. Saat lembaga atau seorang pejabat mengeluarkan sebuah komitmen atau pernyataan, misalnya saja tidak akan ada pemadaman listrik terjadi di pulau Jawa, tentu saja kita meyakini bahwa hal ini sudah melalui sebuah pengkajian dan pengujian yang matang, di mana para ahli ini sudah tahu duduk perkaranya, bagaimana menyelesaikan dan bagaimana menjamin bahwa komitmen ini tidak 'as-bun' dan bisa dilaksanakan. Saat seorang menyatakan komitmen di depan publik, ia tentu sadar bahwa dirinya mewakili kepentingan orang banyak. Begitu sebuah komitmen diucapkan, kita harus sadar bahwa jaminannya adalah keutuhan pribadi, di mana kita tidak bisa mengelak sedikit pun dari komitmen yang telah kita sampaikan. Integritas tidak bisa dilaksanakan setengah-setengah.

Saat krisis tahun 1997, kita tahu banyak sekali perusahaan tidak bisa memenuhi komitmennya untuk mensuplai barang, membayar atau melakukan langkah yang sudah disepakati dalam kontrak. Kita jadi berpikir apakah komitmen dan integritas bisa berkompromi pada saat kita terancam kerugian? Saya teringat seorang teman yang menceritakan pengalamannya dengan sebuah maskapai penerbangan. Ia dan keluarganya di upgrade ke kelas bisnis karena kesalahan pihak airline yang melakukan overbook penumpang pesawat. Keeping your word benar-benar menjadi policy bisnis karena kesadaran bahwa sekali komitmen dilanggar, reputasi, kepercayaan dan integritas bisa saja selama-lamanya tidak kembali. Kesalahan tentu saja akan menimbulkan kerugian, namun di sekolah bisnis mana pun, sudah pasti tidak ada pelajaran untuk mengingkari janji sebagai kebijakan menghindari kerugian. Banyaknya perusahaan yang berlomba menjual kredit tanpa agunan dengan bunga mencekik leher tanpa perhitungan yang matang mengenai pengembaliannya tentu perlu berpikir ulang untuk tidak bermain-main dengan integritas.

Menghormati Janji Pribadi

Di salah satu akun facebook, seseorang menuliskan status “Bagaimana mengajarkan kejujuran pada anak di situasi yang tidak menentu begini?”

Sebenarnya kita bisa kembali ke ‘basic’ saja, dengan mengajari anak untuk menghormati apa yang ia katakan. Bila ia berjanji, maka janji tersebut betul-betul harus dikatakan secara jelas, sehingga didengar dan dihayatinya sendiri. Kita pun bisa memperkenalkan kepada anak-anak dan bawahan kita betapa jauh lebih ksatria dan terhormat untuk mengakui kegagalan dalam memenuhi janji atau target daripada bersikap defensif, berkelit atau 'cuci tangan'. Kita bahkan bisa ‘surprised’ bila menyadari betapa rasa percaya orang lain bisa tumbuh lebih pesat bila kita mengakui kesalahan atau kealpaan kita secara gentleman. Merespek kata-kata sendiri betul betul merupakan praktik yang diperlukan setiap individu untuk membentuk kepribadian diri yang kian ‘utuh’ dari hari ke hari. Seperti dikatakan orangtua orangtua kita: “Watch your thoughts, for they become words. Watch your words, for they become actions.Watch your actions, for they become habits. Watch your habits, for they become character. Watch your character, for it becomes your destiny.”

Dimuat di KOMPAS, 31 Juli 2010

EXPERD CONSULTANT
Adding value to business results

Plaza Pondok Indah 3 Blok C/2
Jl. Tb. Simatupang Jakarta 12310
Telp. 021-7590 6448
Fax. 021-7590 6442
http://www.experd.com

Generasi Chatting

Teman saya, kecewa. Ia yang kagum melihat istrinya begitu bangun tidur langsung menunduk dan berdoa, ternyata harus menghadapi kenyataan bahwa isterinya begitu bangun tidur langsung mengecek pesan yang masuk di hapenya! Ternyata, banyak orang yang melakukan hal tersebut di pagi hari sekarang sekarang ini. Bukannya langsung menghadap yang Kuasa tetapi mengecek pesan teks. Bukankah memang sedikit di antara kita yang tidak membawa hapenya ke samping tempat tidur. Seolah terjebak dalam teknologi digital dan media sosial, kita mau tidak mau sudah memperlakukan gajet-gajet tersebut sebagai bagian dari tubuh kita. Teman saya bahkan tidak punya masalah dengan peraturan dilarang bertelpon, apalagi 'chatting' saat menyetir, karena ia bisa melakukannya tanpa harus memandang handphone-nya. “Sudah hafal”, ujarnya. Dunia kita memang sudah berubah menjadi dunia 'chatting' dalam kurun waktu satu dekade!

Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Ramalan penggunaan sistem komunikasi android, komunikasi lewat google tanpa bayar dan masa depan internet ini sering membuat kita khawatir, terutama akan terhambatnya kegiatan sosial tatap muka, isolasi sosial, juga buruknya kegiatan mendengar dan rendahnya perhatian pada orang lain saat tatap muka. Namun, hampir semua dari kita juga berstandar ganda. Di satu sisi kita memberi komentar miring mengenai buruknya dampak penggunaan media elektronik untuk berkomunikasi, sementara di sisi lain kita menggunakannya untuk ngobrol berjam-jam, mengontrol anak, membangun relasi, rapat, dan mengambil keputusan. Kita memang jadi bertanya-tanya, apakah generasi mendatang, generasi milenial, akan lebih 'terisolasi', ‘bodoh’ secara sosial daripada generasi kakek-nenek kita dulu?

Kecerdasan Baru

Tanpa terasa, dalam dua dekade terakhir ini dunia intelektualitas sudah mengalami transformasi besar-besaran. Buku sudah digantikan dengan e-book dan audio-book yang selain mempercepat akses, individu jadi lebih dimudahkan untuk memilih, mem-browse apa yang ia butuhkan. Tentunya kita akan kehilangan pembaca buku cetak yang sejak jaman dahulu sudah dianggap sebagai lambang intelektualitas. Namun, apakah ini berarti kualitas intelektualitas kita akan menurun?

Pusat riset internet Pew dalam laporannya "The Future of the Internet in 2020” mengemukakan konsep yang menarik. Apa yang terjadi sekarang dinilai bukan sekedar pergeseran budaya atau kebiasaan serta cara berhubungan manusia, tetapi juga pergeseran kemampuan cara pikir manusia, bahkan mungkin pada struktur intelegensinya. Dulu diperlukan kemampuan analisa sintesa saja, di mana kemampuan induksi dan deduksi pemikiran sudah cukup. Sekarang diperlukan kemampuan untuk berpindah, surfing, shifting dan swaying dari satu area informasi ke area informasi lain. Seakan harus menyelam, kemudian sekejap berpindah ke area lain, seolah bermain jetski di permukaan jaringan internet. Jadi tantangannya bukan lagi seberapa kuat memori seseorang dan sebanyak apa informasi yang bisa kita simpan dalam ‘hard drive’ alias otak kita, tetapi seberapa pandai dan cepatnya kita menelusuri jaringan untuk mengakses informasi dan seberapa kritisnya kita untuk menseleksi, memilah dan kemudian baru mensintesakannya serta mempelajarinya dalam waktu cepat.

Fleksibilitas bukan pilihan lagi

Perusahaan mana yang masih bisa menerima seorang karyawan yang tidak trampil mengoperasikan komputer, anti menggunakan ha-pe dan bahkan buta elektronik? Dinas rahasia dan badan keamanan Kerajaan Inggris (MI5) baru-baru ini mengumumkan akan melengserkan staff yang 'tidak melek' internet, facebook dan twitter. Mereka menyebut kalangan yang dipecat sebagai ‘generasi James Bond’ karena tidak bisa menggunakan internet dan tidak memahami dunia Twitter atau Facebook. Jonathan Evans, Director General of MI5, mengungkapkan bahwa para teroris banyak yang berkomunikasi dengan sesama anggota via situs jejaring. Karena itu, jadi wajib hukumnya bagi para agen rahasia ahli memakai Facebook demi memantau gerak gerik mereka. Untuk perekrutan baru, MI5 kini juga punya syarat tersendiri, yakni harus melek teknologi.

Dalam era banjirnya informasi seperti sekarang, kita lihat bahwa fleksibilitas bukan lagi menjadi pilihan, namun sudah menjadi keharusan. Seperti menegaskan apa yang disampaikan Darwin mengenai seleksi alam puluhan tahun lalu, “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change“. Bagaimanapun, kita memang tetap harus berterimakasih dengan adanya internet dan media elektronik lainnya ini. Dengan banyaknya dan transparannya informasi ini kita punya banyak kesempatan memilih, apa yang akan kita jejalkan ke benak kita untuk dijadikan pengetahuan.

Kepemimpinan non-elektronik

Betapapun canggihnya dunia elektronik, kita tidak pernah akan dikendalikan mesin. Kita tetap membutuhkan pemimpin dalam berorganisasi, berpolitik dan bernegara. Tentunya cara memimpin organisasi dengan aliran informasi yang kencang ini sangat berbeda dengan birokrasi yang kita dapatkan sebagai warisan bapak-bapak kita. Bila tidak berhati hati, kita akan ketinggalan informasi dan terlihat konyol di mata anak buah yang dengan cepat bisa mengakses informasi dari mana saja. Kita perlu menciptakan kepemimpinan gaya baru untuk mengendalikan 'content generation' yang menjamin kebebasan, tidak membosankan, tetapi juga tetap terstruktur. Semua laporan tetap perlu ber-deadline. Pelaksanaan tugas tetap bisa dihitung jam kerjanya. Rapat-rapat perlu beragenda dan mempunyai sasaran jelas dan terukur. Faktor sukses tetap harus didefinisikan dengan teliti.

Meskipun intensitas di layar elektornik sangat tinggi, hal yang tetap harus ingat oleh tiap pemimpin adalah memberi perhatian pada perasaan. Semua individu tetap ingin ‘happy’, tetap ingin berkawan, tetap ingin tersenyum. Inilah tantangan pimpinan perusahaan, untuk memenuhi semua kebutuhan anggota tim yang fleksibel, beragam dan berubah secepat kilat.

(Ditayangkan di KOMPAS, 17 April 2010)

Modern

Walaupun menelan pil pahit, kalah melawan Spanyol di semifinal piala dunia tahun ini, tim Jerman tetap menunjukkan fenomena baru di dunia sepak bola. “Modern lawan modern. Kolektif lawan kolektif. Keindahan lawan keindahan.” begitu ungkap penulis Sindhunata terhadap permainan Jerman saat melawan Argentina. Tim yang disangka akan bergaya panser, ternyata kemudian tampil seperti yang dikemukakan Sindhunata: lincah, cepat, ringan, agresif dan kreatif. Tim Jerman memperlihatkan betapa pendekatan barunya seolah bisa menciptakan magic. Setiap pemain bekerja keras, lari dan bertaktik. Semua pemain begitu sadar akan tugas pentingnya dan tidak ada seorang pemain pun yang terlihat tidak aktif berpikir untuk menempatkan bola-bola cantik. Tim-tim tangguh favorit juara, seperti Inggris dan Argentina pun harus mengakui ketangguhan tim Jerman. Kita yang menyaksikan pun tidak sekedar bisa menikmati menang kalahnya, tapi justru permainannya.

Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Kita pun bisa melihat kerjasama tim yang indah di kesebelasan Spanyol. Tim yang merajut kerjasama selama dua tahun ini kerap disebut “tidak punya siapa-siapa, tetapi bisa menjadi siapa pun”. Fleksibilitas yang ditunjukkan secara nyata terlihat menghasilkan keunggulan tim yang membuat kita mengacungkan jempol. Inikah pendekatan modern yang disebut-sebut oleh para komentator bola? Seorang filsuf, Delanty, menyebutkan modernisasi sebagai: "The loss of certainty and the realization that certainty can never be established, once and for all." Tanpa adanya pendekatan baru, tampaknya memang sulit kita untuk menghadapi lawan yang unpredictable dan dominan. Di era mobilitas sosio ekonomi, di mana produk, permodalan, manusia dan informasi beredar bebas tidak berbatas, setiap orang tampaknya memang perlu memikirkan desain perubahan spesialisasi, segmentasi dalam masyarakat, sehingga mempengaruhi pola interdependensi dalam organisasi ataupun tim. Kita tentu perlu terus mengevaluasi sejauh mana kita sudah menerapkan cara-cara baru dalam bekerja dan bekerjasama? Seberapa jauh upaya kita untuk me-modern-kan cara pikir dan pola hubungan interpersonal kita?

Bersantai dalam Keberbedaan

Keberhasilan adaptasi terhadap keragaman etnis dalam tim dan sudah tidak dinomorsatukannya senioritas lagi, adalah sebagian contoh betapa pendekatan baru adalah strategi yang bisa membawa keunggulan bagi sebuah tim sepakbola. Pelatih Spanyol, Del Bosque, menyebutkan bahwa ia harus mengelola pemain-pemain usia muda . Para pemain menyatakan betapa permainan dan kerjasama tim bisa mereka nikmati sendiri. Xavi, motor dalam tim Spanyol, bahkan mengungkapkan: "We felt very much at ease on the pitch. That's what we want, that's what we are looking for."

Dalam dunia manajemen pun kita melihat hal yang sama. Seorang anak muda berpenampilan ABG muncul di jajaran direksi sebuah bank besar milik pemerintah. Anak muda yang berhasil mencapai puncak karir dalam usia relatif muda ini pun tidak 'cupu' (baca: culun punya) bahkan ‘gaul’. Kecemerlangannya diakui oleh setiap orang. Ia memperlihatkan betapa dirinya begitu terbuka dan bahkan lebih happy bila bisa berhubungan dengan banyak orang. Ia pun menikmati dan mencari kesempatan untuk melakukan sebanyak-banyaknya sharing pengalaman, pendapat, minat dengan orang yang berbeda suku, negara ataupun bangsa. Seorang anak muda yang saya temui di pesawat mengatakan dirinya berkebangsaan Australia, sementara dari penampilannya terlihat ia beretnis Cina. Menariknya, ia sama sekali tidak menyadari bahwa ia ‘berbeda’ dari suku-suku bangsa yang lain. Ini membuktikan bahwa generasi modern lebih cair dan lebih mampu sharing daripada generasi sebelumnya.

Dengan kondisi ini, organisasi yang saat sekarang masih mengagung-agungkan sikap stereotipik dan birokratis tentu saja terlihat usang. Bayangkan betapa besar kerugiannya bila dalam sebuah divisi atau organisasi masih ramai terdengar keluhan mengenai tidak harmonisnya hubungan antar divisi, tidak nyamannya berhubungan dengan atasan karena alasan birokrasi, atau lambatnya tindakan karena sikap segan pada atasan. Kita bisa menilai sendiri betapa perusahaan-perusahaan seperti ini tidak efisien dan efektif, bahkan membuang kesempatan untuk menguatkan barisan dalam mencapai tujuannya. Suka tidak suka, saat ini kita dihadapkan pada situasi di mana segala sesuatu seolah tidak berstruktur. Bawahan akan memilih siapa yang akan dipanut untuk menjadi mentornya. Mereka pun akan menghindari perusahaan yang membatasi kegiatan networking mereka. Perusahaan yang terus bisa mempertahankan keunggulan, seperti Time Warner, Cisco dan Booz Allen, bahkan terus mendorong kesempatan berbagi know how dan memberi fasilitas untuk mengembangkan network yang tidak berbatas. Citibank dalam kampanyenya menuliskan “to work where and how you want”. Fleksibilitas memang perlu diciptakan dalam beragam bentuk yang kreatif. Kita harus menyadari bahwa segala sesuatu yang berbentuk remixed perlu dipersiapkan bila ingin menerapkan manajemen modern.

Bentuk Organisasi Modern

Tidak bisa diperdebatkan lagi apakah kita mau mencari pola baru dalam berorganisasi. Kita memang harus berubah. Organisasi baru harus mengakomodir proses ‘gunting-copot’ dengan cepat. Karyawan senior tentu saja memiliki 'kecanggihannya' sendiri, misalnya untuk pekerjaan yang mengandalkan tacit knowledge, pengalaman serta kepemimpinan. Amex dan Novartis, misalnya, menjaga dampak negatif dari peremajaan perusahaan, dengan tetap mempekerjakan para ahli senior yang keahliannya memang tidak tergantikan sampai mereka berusia 65 tahun secara part time. Di sisi lain, perusahaan perlu jeli mengoptimalkan kecanggihan yang dikuasai oleh boomers dan gen Y, misalnya kepandaian multitasking, ketajaman dalam menarik data dan informasi, serta kreativitas yang tinggi.

Dalam tim sepakbola, kita melihat bagaimana para pro cabutan berkumpul dalam satu tim dan kemudian bersatu dalam ambisi dan idealisme 'membela negara'. Keliru bila kita membatasi peran strategis kaum muda dengan anggapan bahwa generasi muda tidak punya ambisi, tidak punya idealisme dibanding generasi sebelumnya. Bukankah kita bisa lihat banyak anak muda berani memilih pekerjaan dengan gaji kecil pada perusahaan yang berorientasi ramah lingkungan, eco dan green dan begitu peduli pada pengembangan masyarakat. Ambisi dan idealisme inilah yang sebetulnya bisa menjadi perekat dalam organisasi modern untuk membangun tim dengan 'bentuk baru' yang lebih kuat. Tidak heran bila perusahaan seperti Virgin, Google, Facebook, Microsoft bisa terus mendobrak maju karena sistem yang dianut mengakomodasi keinginan anak muda kreatif yang juga sekaligus idealis.

Dimuat di KOMPAS, 17 Juli 2010

EXPERD CONSULTANT
Adding value to business results
Plaza Pondok Indah 3 Blok C/2
Jl. Tb. Simatupang Jakarta 12310
Telp. 021-7590 6448
Fax. 021-7590 6442
http://www.experd.com/

Garda Depan

Siapa pun akan ‘kesengsem’ bila memasuki sebuah restoran dan disambut dengan manis, informatif dan gesit oleh seorang ‘frontliner’. Ini bukan taktik dagang yang merupakan rahasia perusahaan lagi. Semua orang tahu, garda depan adalah andalan perusahaan. Namun, tidak semua kita segera bisa membayangkan berapa banyak waktu dan betapa rumitnya membentuk garda depan yang helpful, tangkas dan handal. Ketrampilan dan standar layanan, bisa saja diajarkan melalui training dua atau tiga hari. Tapi, ketrampilan saja tanpa diwarnai spirit melayani yang kental, tentu akan segera terasa 'palsu' dan kakunya, tidak akan pernah bisa membuat pelanggan terkesan. Banyak sekali pemilik perusahaan, direktur dan manager mengeluhkan garda depan yang spirit melayaninya 'naik–turun', tidak konsisten. “Kalau pimpinan ada di lapangan, semua berjalan baik. Begitu kita tidak hadir, komplen berdatangan.”

Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Membentuk dan menularkan spirit melayani, dari pucuk pimpinan sampai ujung garda paling bawah, memang senantiasa menjadi tantangan, bagi perusahaan kaliber nomor satu sekalipun. Di sini kita tidak lagi bicara masalah individu atau tim garda depan, tapi atmosfir dan budaya yang tidak hanya teraga, tapi juga harus terasa dalam setiap kata dan tindakan. Bukan saja di perusahaan jasa, seorang teman di sebuah pabrik padat karya pun mengeluh: “Mengapa ya, para pekerja tidak sadar bahwa kalau mereka mengerjakan tugasnya dengan penuh perhatian terhadap kualitas, perusahaan bisa lebih maju. Sekuat-kuatnya kita sebagai pimpinan jadi role model pun tidak membantu“. Sebuah data survey menyebutkan, sekitar 60% perusahaan yang berusaha memompakan corporate culture-nya mengalami kemandegan, tidak sampai ke lapisan paling ujung. Padahal garda depan inilah yang berurusan dengan pelanggan ataupun produk yang dihasilkan perusahaan. Banyak orang berkomentar, lini tengah-lah yang sering tidak mampu meneruskan pesan manajemen. Benarkah begitu? Apa yang bisa kita lakukan?

Komunikasi Bolak-balik

Banyak direktur dan manager mengeluhkan alotnya proses buy-in pada karyawan saat dilakukan cascading dalam penanaman nilai, misalnya saja nilai 'cinta pelanggan' atau 'cinta kualitas'. Kata cascading yang sering digunakan untuk menggambarkan sosialisasi budaya ataupun nilai-nilai perusahaan, sering membuat kita secara prinsipil merasa bahwa nilai-nilai tersebut harus di ‘guyur’-kan dari atas. Seolah-olah doktrin-doktrin yang sudah digariskan, bagai 10 perintah Allah yang harus dipatuhi. Namun, kita sendiri pun pasti mempertanyakan, seberapa efektif nilai-nilai bisa tumbuh dalam diri individu dan tim, bila mereka baru sekedar hapal tanpa penghayatan mendalam?

Sebuah perusahaan yang komit untuk memantapkan nilai dan budaya perusahaan, sangat menyadari bahwa diskusi-diskusi untuk mengumpulkan ‘masukan dari bawah’ sangat penting. Jumlah karyawan yang mencapai lima belas ribu orang membuat mereka melaksanakan tak kurang dari 5000 rapat untuk “menjangkau” seluruh karyawan. Di sinilah terlihat jelas betapa komitmen dari manajer-manajer lini tengah dan para supervisor diperlukan karena merekalah yang menghandel rapat-rapat kecil, mendengar baik-baik dan mengumpulkan masukan. Dari kegiatan ini, tidak hanya isi masukan yang jauh lebih berharga dari riset manapun, namun engagement karyawan pun lebih kuat karena mereka merasa hasil pemikirannya 'didengar' dan diterapkan oleh perusahaan.

Dalam proses pembentukan nilai, kita pun perlu menyadari bahwa doktrin satu arah tidak akan membuahkan hasil terbaik. Komunikasi bolak-balik diperlukan untuk menjamin tumbuhnya penghayatan. Aktivitas cascading yang efektif harus membuka seluas-luasnya kesempatan bagi individu untuk merasakan, terlibat, mendiskusikan, membahas kasus-kasus di lapangan dan mempertanyakan nilai-nilai yang ada, sehingga terjadi inner dialogue yang membuat nilai bisa tumbuh dan kemudian mengakar.

Suntikkan ‘Nilai’, bukan Sekedar Cara

Sebuah bank dengan reputasi standar servis yang sangat baik, masih merasa perlu melakukan benchmark pada sebuah rumah sakit yang dinilai bisa membuat pasien nyaman. Dari luar tampaknya rumah sakit ini tidak mempunyai SOP (Standard Operations Procedure) yang tegas. Semua pasien di dekati dengan cara yang berbeda-beda, tergantung penyakit, usia, suku bangsa, dan karakteristiknya. Dengan perlakuan ini, pasien yang datang segera bisa merasa nyaman, berkurang rasa takutnya, bahkan merasa betah dan ‘ingin kembali’.

Dari pengalaman benchmark, bank tersebut makin menyadari pentingnya memberikan pelayanan yang personal pada pelanggan yang mempunyai 1001 keunikan dan kebutuhan yang berbeda-beda. Pemrosesan dokumen tentu harus singkat, cepat dan dilakukan dengan sigap, namun penanganan personal adalah kunci untuk memenangkan hati pelanggan. Manajemen bank segera menyadari bahwa sebelum mengarahkan pada pelayanan nasabah, karyawan pun juga perlu merasakan penanganan personal dari para atasannya. Karyawan juga perlu didekati secara tatap muka, face to face, hati ke hati. Selain karyawan perlu digelitik dengan persoalan bisnis seperti bagaimana membuat pelanggan lebih betah, bagaimana meningkatkan transaksi pelanggan dan memikirkan bagaimana perusahaan bisa menjadi word of mouth dari para pelanggan yang puas, karyawan pun perlu terlebih dulu merasa happy dan di treat secara personal.

Satu hal lagi yang bisa kita benchmark juga adalah pihak manajemen bank mendorong pimpinan dan manager untuk mengumpulkan contoh-contoh pengambilan keputusan para karyawan dalam menghadapi kebutuhan pelanggan yang unik dan berubah-ubah. Mereka meyakini pendapat: "New ideas pop up from the pressure of trying to solve a problem for the customer". Pengalaman dari karyawan ini yang kemudian di share dan dijadikan ajang belajar antar karyawan. Kita lihat bahwa standar layanan seharusnya memang tidak 'menyandera' garda depan sehingga jadi bersikap statis dalam memberikan pelayanan pada pelanggan. Penghayatan pun harus dinamis. Hanya dengan cara inilah perusahaan bisa: ”Moving beyond outputs”.

Dimuat di KOMPAS, 3 Juli 2010


EXPERD CONSULTANT
Adding value to business results
Plaza Pondok Indah 3 Blok C/2
Jl. Tb. Simatupang Jakarta 12310
Telp. 021-7590 6448
Fax. 021-7590 6442
http://www.experd.com

Tata Krama

Tidak hanya gol-gol indah dan cantiknya permainan tim yang membuat kita tersihir pada ajang Piala Dunia tahun ini. Kericuhan, adu mulut, pertengkaran, juga 'pemberontakan' di balik laga pun tentu jadi perbincangan kita, seperti yang kita saksikan terjadi pada tim bola Perancis. Kita pun dibuat geleng kepala menyaksikan betapa individu bisa tiba-tiba begitu keukeuh membela ego pribadi, tidak mau mengalah, tak lagi menghayati kerja tim, juga tidak patuh pada pemimpin atau coach. Begitu harmoni tim sudah tidak lagi terasa saat latihan, kapten dan coach tidak mampu membuat para pemain sehati, sejiwa dan berlatih atau bekerja bersama-sama untuk menyerang lawan, seketika kematangan teknik tiap-tiap individu tidak lagi berarti dan tidak bisa mengangkat tim untuk berpestasi. Tim yang begitu disegani, juara Piala Dunia 1998 ini pun kocar-kacir. Sungguh disayangkan, kekuatan tim Perancis untuk melambungkan fenomena from Zero to Hero tidak terlihat di tahun ini.

Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Tidak hanya di lapangan hijau, dalam rapat-rapat perusahaan atau parlemen pun sering kita lihat gejala saling menyerang dan saling menjatuhkan, misalnya saja saat seseorang mempresentasikan pendapatnya. Seorang teman yang kecewa melihat hal ini suatu waktu berkomentar, “Individu seakan tidak lagi bisa melihat sisi positif, manfaat dan kelebihan anggota tim lain, bila di kepalanya sudah terisi keinginan menyerang.” Bayangkan apa jadinya tim, perusahaan, juga negara, bila yang dikedepankan adalah saling menyerang, sementara tata cara, tata krama dan aturan main dilanggar?

Di tengah makin canggihnya sistem manajemen, sebut saja balanced scorecard, 'ISO', 'corporate governance' dan segala macam inovasi manajemen untuk mengelola bisinis yang lebih efektif, yang perlu kita pikirkan juga adalah bagaimana hubungan interpersonal di dalam kelompok di atur agar lebih efektif. Pernahkah kita mengantisipasi konflik, keterasingan, individualism di dalam tim?

Seseorang yang merasa tidak dilibatkan sebelumnya dalam diskusi, tentu memilih diam saja dalam rapat, meskipun dia mempunyai ide-ide cemerlang. Hubungan interpersonal ini memang tidak bisa dilihat berkontribusi langsung dengan keuntungan perusahaan, namun sebaliknya kita nyata-nyata saksikan kerugian perusahaan yang terjadi bila tidak ada kekompakan, keterlibatan perasaan dan pikiran dalam kelompok. Kita tentu perlu serius memikirkan cara untuk 'back to basic', menegakkan norma kelompok dan masyarakat, sehingga kemajuan teknologi, kecanggihan media komunikasi serta semakin kompleksnya cara berpikir ini bisa dilandasi oleh aturan yang bisa dipatuhi bersama dan menciptakan harmoni.

Menjunjung Sikap Sportif

Sportivitas adalah hal yang senantiasa menumbuhkan respek dan membuat kita yang melakukan merasa bangga. Kita bisa temukan betapa pertandingan yang paling sadis pun tetap dimulai dan diakhiri dengan menghormati lawan dan negara. Semua taktik, trik, dan teknik dalam olahraga pun dilakukan dengan aturan main yang super ketat. Tidak hanya saat berlaga di arena saja olahragawan dituntut untuk berkompetisi jujur, saling menghormati dan patuh pada apapun hasil pertandingan, namun olahragawan yang sekarang ini sudah menjadi selebriti dan senantiasa berada di bawah lampu sorot, diharapkan menjaga perilaku dan tata krama bergaul, sebagai bagian dari 'showmanship'-nya. Meski bukan atlet, kita pun bisa memilih bersikap fair menghadapi kekalahan, disiplin, tidak main curang, namun tetap mampu mempresentasikan buah pikiran kita secara straightforward dan benar.

Kita bisa belajar dari Lionel Messi. Ia yang sesudah tiga kali pertandingan tidak kunjung mencetak gol, berkomentar: "Saya tahu, saya belum mencetak gol. Tapi, saya tak terganggu dengan kenyataan ini. Saya ingin sekali mencetak gol dan saya yakin gol itu akan datang dalam waktu dekat ini.” Kata-katanya sungguh menunjukkan tanggung jawabnya terhadap harapan fans, negara, pelatihnya dan tim. Praktik sikap sportif ini hanya bisa dikembangkan melalui learning by doing. Orang tidak lahir dengan pemahaman norma kelompok. Norma kelompok ini tumbuh di dalam diri individu sebagai hasil interaksi dirinya dengan kelompok dan komunitasnya, dan mencontoh perilaku role model-nya.

Itu sebabnya sikap sportif perlu kita upayakan tumbuh dalam setiap situasi, baik di rumah, kantor maupun dalam rapat, tanpa perlu banyak alasan.

Maju Terus sesudah Konflik

Reaksi ‘patah arang’, ‘ngambek’, ‘walk out’ sesudah konflik keras sering terjadi dalam kerja kelompok. Ini tentu tidak bisa dibiarkan jadi kebiasaan, apalagi dijadikan contoh. Kita tahu bahwa konflik pasti terjadi, bahkan tak jarang malah akan memperkaya kekuatan kelompok. Namun, saat umpan balik diberikan dan kesalahan ditunjukkan, sering kita lihat anggota kelompok yang langsung defensif, merasa di nilai jelek atau bahkan merasa dipersalahkan. Terkadang ini berujung pada pemikiran untuk tidak lagi berkontribusi dalam proyek, tidak lagi all out' dalam menyerang pasar atau memenangkan persaingan. Tanpa memupuk kedewasaan, tentu sulit untuk kita maju, menyerang dan berprestasi.

Ada sebuah perusahaan, di mana pada setiap awal meeting dibacakan tata krama rapat. Isinya antara lain ketentuan penggunaan handphone, keharusan tiap individu mengeluarkan pendapat, dorongan bersikap terbuka untuk menyatakan ketidaksetujuan, fokus pada upaya mencari jalan keluar serta sikap merespek setiap pendapat tanpa melupakan tanggung jawab bersama untuk tercapainya sasaran rapat dengan optimal. Dengan cara seperti ini, terbukti setiap orang jadi terdorong untuk bersikap dewasa menghadapi perbedaan pendapat, sudut pandang dan persepsi. Mereka pun bisa mengalahkan kepentingan dirinya pada saat memikirkan kepentingan kelompok dan perusahaan.

Kemenangan atau kekalahan, sebagaimana dalam pertandingan olahraga, adalah hasil yang sering tidak bisa diganggu gugat. Bagaimana pun juga, hasil yang diperoleh adalah buah kerja keras yang harus diterima dengan lapang dada. Saling tuding antar kelompok, antara pelatih dan pemain, bahkan kilas balik permainan pun sudah tidak bisa mengubah hasil. Tidak ada salahnya kita di dunia komersial dan pemerintahan mempelajari sikap ini. Kalau kita mau berjuang dan ‘fight', lakukanlah pada saat ‘bermain’, bukan sesudahnya.

Dimuat di KOMPAS, 26 Juni 2010

EXPERD CONSULTANT
Adding value to business results
Plaza Pondok Indah 3 Blok C/2
Jl. Tb. Simatupang Jakarta 12310
Telp. 021-7590 6448
Fax. 021-7590 6442
http://www.experd.com

Interviu

Setiap orang pasti akan meningkat kewaspadaannya bila sedang menghadapi interviu. Bagi fresh graduate ataupun orang yang melamar pekerjaan, situasi interviu seringkali menjadi situasi yang menegangkan. Bagi karyawan yang diinterviu untuk kepentingan promosi atau pindah ke bagian lain pun, perasaan deg-degan juga biasa menyertai. Kita bisa menyaksikan, banyak sekali ulah para kandidat dalam menghadapi wawancara. Ada yang diam dan menjawab seperlunya karena terlalu tegang, ada yang 'ja-im' (baca: jaga image) sampai-sampai berperilaku dibuat-buat dan tidak wajar, sementara ada juga yang berlatih keras menghafal jawaban atas pertanyaan-pertanyaan standar yang tercantum di kebanyakan buku-buku di pasaran.

Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Dalam wawancara, kita kerap melihat bukan hanya kandidat yang 'sibuk' dan tegang, namun pewawancara pun tak jarang juga tegang. Ada pewawancara yang kelihatan bingung mau bertanya apa dan sibuk mencari-cari pertanyaan yang tepat. Ada juga yang sepanjang wawancara sibuk membolak-bailk CV kandidat dan akhirnya sekedar menegaskan apa yang sudah tercantum di dokumen yang ada. Bahkan, ada juga pewawancara yang lebih banyak berbicara sehingga si kandidat terlihat hanya manggut-manggut saja. Kadang kita dengar komentar frustasi pewawancara: “Saya tidak bisa membedakan mana yang baik, mana yang buruk”. Tak jarang juga kita temukan komentar: “Ah, saya tidak senang menentukan nasib orang .....”.

Krusialnya proses wawancara memang menuntut baik pewawancara maupun orang yang diwawancara untuk melakukan persiapan yang matang. Di satu sisi, kita menghadapi kenyataan tenaga yang menganggur di negara kita jumlahnya sangat banyak, sementara di sisi lain perusahaan pun mengeluhkan susahnya menemukan kandidat yang cocok untuk dipekerjakan. Bila saja kandidat dan pewawancara sedikit berupaya lebih keras lagi untuk saling mengerti dan membuka diri, persentase keberhasilan rekrutmen pasti bisa ditingkatkan.

Menerawang Jabatan

Dalam situasi interviu, tugas seorang pewawancara adalah menerawang kandidat untuk mengetahui apakah yang bersangkutan cocok untuk menduduki jabatan yang dilamar. Tentu saja bukan hanya 'terawangan' mengenai kapabilitas kandidat untuk bisa mengerjakan pekerjaan tersebut dengan sempurna, namun juga sikap apa yang mendukung, tipe kepribadian apa yang cocok dan ketrampilan khusus apa yang dibutuhkan. Dengan waktu bertemu yang terbatas, yaitu satu jam atau paling lama dua jam, tanggung jawab ini memang tidak ringan.

Kita sering melihat sebuah pekerjaan, katakanlah teller sebuah bank, secara taken for granted, alias dipahami oleh siapa saja. Jika kita bertanya pada seorang kandidat: “Anda tahu apa tanggung jawab dalam pekerjaan teller?” Maka dengan segera mereka bisa menjawab: "Menerima dan membayarkan uang”. Tetapi kalau pertanyaan diteruskan, “Apakah Anda tahu seberapa lelahnya kerja seorang teller?”, maka ia pun terdorong berpikir keras mengenai tenaga, intensitas dan kegiatan seputar pekerjaan tersebut. Dengan pemahaman yang tajam, proses penggalian bisa dilakukan lebih mendalam dan 'penerawangan' bisa dilakukan dengan lebih mudah.

Seorang pewawancara bisa saja sudah sering melakukan interview, namun demi ketepatan proses interviu, ia memang dituntut untuk selalu menerawang jabatan yang akan diisi sehingga bisa mempersiapkan pertanyaan yang tajam. Hanya dengan analisa spesifik mengenai jabatan yang akan diisi ini, pembicaraan akan lebih terfokus. Pewawancara pun tinggal mencocokkan pengalaman sukses dan gagal yang dimiliki kandidat dengan tuntutan ketrampilan, pengetahuan, sikap dan kultur perusahaan. Dengan begitu, masing-masing pihak tidak membuang waktu untuk menegaskan spesifikasi pekerjaan pada saat interviu.

Menemukan Daya Tarik

Dalam interviu kita akan berhadapan dengan kandidat, satu lawan satu, face to face. Suasana tegang akan terus terpancar, bila pewawancara sudah enggan untuk membangun koneksi dengan si kandidat. Sebagai pewawancara, kita perlu percaya bahwa setiap individu pasti punya keunikan. Bila kita tidak meyakini bahwa tiap individu punya daya tarik, pastinya akan sulit menemukan kandidat-kandidat yang cocok. Betapa seringnya, saya ‘menemukan’ kandidat potensial justru setelah beberapa waktu kita secara subyektif mencari hal yang menarik dari individunya. Ini bukan berarti bahwa kita meninggalkan objektivitas, namun pendalaman tentang apa yang disukai dan apa yang tidak disukai, apakah seseorang itu ‘gampang diatur’ atau tidak, bahkan potensi kepemimpinannya, hanya bisa ditemukan bila kita betul-betul mau ‘mendalami’ seseorang.

Sebaliknya, di pihak kandidat, tidak ada salahnya menampilkan daya tarik, sesuatu yang khas diri sendiri. Bukan berarti bersikap seksi, seduktif, berlebihan, tetapi justru saat seseorang nyaman menjadi dirinya sendiri, maka ia serta merta akan menjadi pribadi yang menarik.

Upaya Sadar Menghindari 'Bias'

Manusia memang selalu berasumsi. Demikian pula, manusia memang tidak bisa melupakan pengalaman masa lalunya, baik positif maupun negatif. Mau tidak mau proses interviu menggunakan penilaian yang subyektif dari pewawancara. Misalnya, kita menilai seseorang dari suku bangsanya, latar belakang sekolah atau jurusannya, bahkan kemiripan dia dengan seseorang yang kita kenal. Di satu sisi, intuisi kita, bila dilatih dan diasah, bisa jadi senjata yang baik untuk menganalisa dan mengambil kesimpulan. Namun sebaliknya, sebagai pewawancara kita pun harus berhati-hati agar tidak terkecoh dengan pengambilan kesimpulan yang tergesa-gesa. Kita harus sadar akan upaya kandidat untuk memenangkan kesan pertama, misalnya dengan memoles diri dengan penampilan yang menarik atau menggunakan kata-kata yang 'mengangkat' hati kita. Untuk bisa mendapatkan penilaian yang akurat, kita perlu keluar dari jebakan stereotip dan senantiasa mencari bukti-bukti objektif dan kuat sebelum mengambil kesimpulan tentang diri seseorang.

Dimuat di KOMPAS, 19 Juni 2010

EXPERD CONSULTANT
Adding value to business results
Plaza Pondok Indah 3 Blok C/2
Jl. Tb. Simatupang Jakarta 12310
Telp. 021-7590 6448
Fax. 021-7590 6442
http://www.experd.com

Harga Diri

Masyarakat Indonesia sekarang bisa mengerti dan mengetahui berapa 'harga' Sri Mulyani, mantan menteri keuangan RI, sebagai seorang profesional. Media massa secara gamblang memaparkan sekian milyar gaji, sekian milyar tunjangan pensiun, serta sekian milyar tunjangan lain-lain yang akan diterima beliau nanti sebagai salah satu direktur Bank Dunia. Seorang pebisnis sukses, sering juga secara berkelakar bertanya pada saya, berapa ia akan dihargai oleh dunia profesi, bila ia menjadi seorang profesional. Terlepas dari kesuksesan seseorang, kita tahu bahwa banyak orang bertanya-tanya dan menggunakan gaji yang diterima ataupun pangkat yang dimiliki sebagai salah satu cara mengukur 'harga' dirinya, juga 'harga' orang lain.

Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Pertanyaan yang menggelitik adalah seberapa tepat orang bisa mengukur 'harga diri'-nya dengan upah yang ia terima? Pernahkah kita yang punya pangkat dan gaji besar, merasa diri tidak ada artinya saat pendapat kita tidak didengarkan oleh publik? Dengan kedudukan yang kita miliki, pernahkah kita menghadapi sorot mata yang mempertanyakan, “Siapa Kamu?”, saat kita menginstruksikan sesuatu? Kita yang terkadang terlalu materialistis dan mengejar kekayaan, pastilah ada rasa tertampar juga, misalnya saat menonton film Laskar Pelangi, yang memperlihatkan betapa orang mengejar nilai-nilai yang lebih luhur dan mengebelakangkan upah dan kekayaan.

Kita memang perlu merasa 'berharga' untuk membuat kita mampu berdiri tegak, merasa bermakna dan happy di tengah lingkungan kita. Harga diri bisa menjadi masalah kita, terutama saat menghadapi situasi-situasi pelik, di mana kita terjebak di dalam situasi yang sudah tidak obyektif lagi. Kita lihat bahwa seseorang tentu saja pantas membela diri, menyatakan ia benar, bila ia dipermalukan di depan publik. Namun, apa sebenarnya perbedaan antara bersikap defensif dengan tindakan bersikeras menjaga muka profesi, jabatan ataupun diri? Cukupkah untuk meyakini bahwa dengan lurus memegang prinsip kita bisa tetap survive di situasi sosial yang penuh dengan trick agresivitas, politik dan kecurangan ini?

Sasar Penguatan Ego

Banyak orang menggunakan kata ego secara salah kaprah. Jika mengacu pada teori yang disampaikan bapak ilmu Psikologi, Sigmund Freud, ego adalah kekuatan penyeimbang pertarungan antara dorongan naluriah untuk mencapai kehendak (Id) dengan tuntutan untuk menuruti nilai-nilai sosial dan budaya (superego). Semakin banyak individu berhasil menyelesaikan konflik, apakah melalui kontrol emosi, rasionalisasi, komunikasi ataupun tindakan yang berfokus pada penyelesaian masalah, maka akan semakin kuat egonya. Seorang yang kuat egonya, mempunyai cukup enerji untuk melawan tekanan, godaan, bahkan hinaan, tanpa harus bersikap defensif atau menyerang balik. Sebaliknya, setua apapun individu, bila ia tetap tidak berhasil menumpuk keberhasilan balancing dalam hidupnya, akan tetap panik dan kurang kontrol, tidak kenal dirinya dan sering mengambil tindakan yang tidak yakininya sebagai tindakan yang benar.

Dalam dunia kerja, eksekutif, birokrasi maupun otokrasi, kita kadang mendengar pengakuan pejabat yang melakukan sesuatu yang tidak sesuai hati nuraninya karena “diminta oleh atasan”. Bahkan, ada juga individu yang menekan prinsip pribadi dan bertindak atas nama segolongan orang, untuk bertindak tidak fair. Orang yang sedang berjuang untuk menjaga jati dirinya tentu harus berjuang untuk tidak mengalah pada prinsip 'cari aman'. Seorang ahli Kimia, Helen Keller, pernah mengatakan: “Security is mostly a superstition. Avoiding danger is no safer in the long run than outright exposure. Life is either a daring adventure, or nothing”.

Individu yang matang tetap harus berpegang pada sasaran dan rencana pribadinya, dalam setiap situasi. Kemenangan pribadi inilah yang bisa menjadi sumber kekuatan moral selanjutnya. Kemenangan mental ini akan menjadi modal kebahagiaan yang bukan main besar nilainya. Orang boleh tidak banyak uang, tetapi bila mentalnya kuat, ia tetap mampu berbahagia. Beginilah cara orang membangun ego-nya.

Tumbuhkan Rasa Berharga

Di sebuah perusahaan, banyak karyawan muda potensial mengeluhkan sulitnya untuk mengemukakan pendapat secara terbuka di depan pimpinan. “Di sini haram hukumnya untuk kita berargumen, apalagi mengatakan tidak.” ungkap mereka. Kita lihat ternyata masih banyak orang dan organisasi yang tidak menyadari betapa menciptakan lingkungan yang asertif sangat besar peranannya untuk menumbuhkan rasa ‘berharga’ dalam diri individu dan tim.

Lingkungan yang tidak asertif, di mana saran dan ide kerap dipatahkan, di mana kita tidak diperkenankan mengemukakan pendapat secara terbuka, serta dianggap kurang ajar bila mengatakan ‘tidak’, sering membuat orang tidak mempunyai kesempatan untuk menghidupkan ‘social smartness’-nya. Demikian juga, social smartness tidak akan berkembang di lingkungan yang tidak tahu cara berbantah, berdiskusi, berdebat tanpa harus mempermalukan lawan bicara. Situasi seperti ini menyebabkan seseorang tidak mempunyai rasa ‘berharga’ bila bisa mengekspresikan cara pikirnya, memilih dan membuat keputusan. Dalam lingkungan seperti ini, seseorang tumbuh tanpa kesempatan merespek dirinya, kurang terasah untuk mengkotak-katik nilai-nilai yang dia anut, apalagi mengkaji wants dan needs-nya. Kita perlu sadar bahayanya tidak bisa merespek diri, karena individu seperti ini tidak akan pernah bisa merespek orang lain secara wajar pula.

Living Consciously

Dalam sebuah aktivitas pelatihan, saat saya meminta peserta untuk secara intensif memikirkan diri sendiri, sering saya menghadapi wajah-wajah yang meragukan. Ada yang sambil tertawa-tawa berkomentar: “Kalau begitu, kita egois dong...”. Kita terkadang memang sering lupa bahwa mengaktifkan pikiran dan mempunyai kesadaran penuh atas apa yang kita hadapi secara internal dan eksternal adalah kunci kematangan dalam bertindak. Kalau kesadaran diri menurun, kita bisa seperti anggota dewan wakil rakyat yang tersorot media namun tidak sadar bahwa ia melakukan tindakan yang kekanak-kanakan. Kitalah yang harus secara aktif, bahkan proaktif, memilih untuk menghadapi situasi eksternal sambil menyadari penuh proses di dalam diri kita, dasar tindakan, motif, nilai, sasaran dan keinginan kita. Bukankah tidak ada seorang pun yang lebih bertanggung jawab menggarap diri kita selain diri kita sendiri?

EXPERD CONSULTANT
Adding value to business results
Plaza Pondok Indah 3 Blok C/2
Jl. Tb. Simatupang Jakarta 12310
Telp. 021-7590 6448
Fax. 021-7590 6442
Experd Consultant

Patuh

Teman saya merasa tidak ‘cocok’ dengan atasannya. Ia mengatakan atasan sering tidak merespek dirinya, misalnya memarahinya di depan umum. Hubungan atasan-bawahan terasa tidak harmonis. Namun, tidak satu pun di antara kedua belah pihak, merasa bahwa ada yang salah dalam hubungan kerja mereka, padahal hubungan atasan-bawahan tersebut sudah berjalan dalam jangka waktu yang cukup lama. Hanya saja, tidak terasa adanya kata sepakat atau tepatnya kemesraan di antara mereka. Apakah kedua eksekutif ini berbeda persepsi atau apakah mereka memang tidak mempunyai “chemistry”?

Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Sedikit-banyak, hubungan yang tidak mesra antara atasan-bawahan pastilah akan mempengaruhi kinerja, juga ownership terhadap tugas dan tim. Lalu, siapakah yang bertanggung jawab untuk menjaga kemesraan? Banyak orang sering menafsirkan bahwa bawahan perlu menerka keinginan atasan. Demi mendapatkan nama baik di depan atasan, ada yang mengatakan bahwa bawahan harus datang lebih awal dari jam kerja atasan, juga pulang lebih belakangan dari atasan. Ada yang berpendapat, sebagai bawahan kita perlu menyampaikan berita yang baik-baik saja dan tidak menyampaikan kabar buruk ke atasan, karena menyampaikan kabar buruk malahan bisa merusak hubungan baik,”the messenger get killed”. Banyak juga yang berlindung dibalik birokrasi, misalnya tidak mendahului, mematuhi aturan alur komunikasi yang sangat baku dan hanya berbicara dengan atasan ketika atasan seolah-olah menghendaki situasi komunikasi tersebut. Sebaliknya, teman kerja yang berhasil mempunyai hubungan ‘dekat’ dengan atasan, sering dituduh sebagai pembisik, pencari ’muka’ dan dinilai tidak etis dalam melaksanakan hubungan kerja. Benarkah itu? Apakah hubungan ke atasan, leading-up, demikian rumitnya?

Profesionalitas leading-up

Teman saya meyakini faham a good leader is a good follower. Ia mengatakan bahwa individu di mana pun ia bekerja, dengan siapa dan untuk atasan mana pun, haruslah mengembangkan sense of duty. Bila kita menyadari bahwa kita tidak bisa punya pilihan lain kecuali menjalankan tugas, biasanya kita akan terlihat oleh atasan sebagai orang yang patuh pada misi dan visi perusahaan. Tugas kitalah untuk melaporkan kabar baik maupun kabar buruk. Tugas kitalah untuk berpikir keras mencari solusi. Tugas kitalah untuk berinisiatif, berkreasi dan berinovasi. Tugas kita jugalah untuk menginisiasi pembicaraan, memahami apa yang diinstruksikan, disampaikan, bahkan dirasakan atasan.

Dengan menyadari misi dalam pekerjaan, proses leading-up menjadi lebih mudah. Bahkan bila kemudian terlihat perbedaan cara kerja, pendapat dan persepsi, akan lebih mudah menyelesaikannya dengan komunikasi yang intensif. Teman saya yang bekerja di angkatan bersenjata pun setuju bahwa dalam ketentaraan yang birokrasinya sangat kental pun ada pembicaraan diskusi dan debat yang intensif antara atasan-bawahan yang perlu terjadi di luar suasana briefing. Intinya, sikap patuh akan menyamakan dan menyelaraskan tujuan masing-masing individu yang mengerti akan tujuan perusahaan.

Seorang ahli manajemen mengatakan bahwa justru bawahan yang merasa comfortable dengan atasan yang seperti apapun, biasanya adalah orang yang berintegritas dan berwibawa. Bahkan kalau sampai ada kejadian di mana seorang atasan ‘salah jalan’ sekalipun, seorang bawahan yang berpegang teguh pada misi perusahaan, profesi dan pribadi pasti bisa memutuskan bagaimana bersikap yang seharusnya. Tidak perlu ragu apakah ia perlu menjadi whistle blower alias pembuka rahasia atau si penurut yang tidak berani berpendapat. Bawahan yang kuat menjaga prinsip dan berpegang pada misi perusahaan, biasanya tidak akan kehilangan respek baik dari bawahannya maupun dari atasannya, karena pada dasarnya sikap ini memancarkan kharisma dan kepemimpinan tersendiri.

Followership yang dinamis dan pemberani

Dalam keadaan ekonomi dan perkembangannya yang menuntut lebih sedikit manusia, lebih keras upaya dan lebih besar hasil, mengelola hubungan dengan atasan atau managing up menjadi sangat penting. Bukan untuk membuat diri kita ‘aman’ dan tidak di PHK, tetapi justru untuk kelincahan ‘memainkan’ peran dan kinerja sesuai dengan kehendak perusahaan. Seorang ahli manajemen mengatakan: ”Stretch yourself. You need to go above and beyond the tasks assigned to you so that you can enhance your manager's work”.

Pada intinya, managing up adalah kemampuan seseorang untuk memudahkan pekerjaan atasan. Tentunya dalam hal ini kita perlu mengupayakan kemampuan kita untuk mengendus dan menerka kapan atasan lebih memerlukan kita dan informasi apa yang ia butuhkan. Teman saya, yang sangat nyaman dengan posisinya sebagai asisten atasannya menyampaikan rahasia me-manage ke atas: 'pertama-tama kita perlu tahu bagaimana berpendapat, berbicara dan berargumentasi seperti atasan kita'. Sebaliknya kitapun perlu meneriakkan: 'pendapat professional kita sendiri dan bahkan menunjukkan bahwa semua tindakan kita adalah insiatif kita sendiri'. Begitu kita merasa sekedar ‘orang suruhan’ maka kita terancam menjadi bawahan yang yang tidak berkinerja. Manajemen ke atas yang banyak didominasi dengan manajemen informasi dan trust, membuat kegiatan berpolitik kantor hampir-hampir tidak diperlukan lagi.

Dimuat di KOMPAS, 24 April 2010


EXPERD CONSULTANT
Adding value to business results
Plaza Pondok Indah 3 Blok C/2
Jl. Tb. Simatupang Jakarta 12310
Telp. 021-7590 6448
Fax. 021-7590 6442
http://www.experd.com

Ilmu

Belum selesai isu pelaksanaan ujian negara yang dianggap sebagai momok bagi sekelompok orang di dunia pendidikan, kita kembali tertampar dengan mencuatnya berita plagiat dalam penyusunan skripsi, tesis, bahkan disertasi doktor. Tugas akhir yang biasanya memakan pemikiran dan jerih payah berbulan-bulan, memaksa kita untuk membedah puluhan buku dan teori, senantiasa dipandang sebagai masterpiece-nya seorang mahasiswa, tidak lagi menjadi ‘sakral’ dan dengan mudahnya bisa diupahkan ke orang lain. Hal yang lebih mencengangkan, si 'pemberi jasa' pembuatan skripsi dengan terang-terangan beriklan di koran-koran, seakan sah-sah saja tindakan yang dilakukannya. Ada apa sebenarnya dengan pengembangan ilmu di negara kita, sehingga pelecehan, penyelewengan seolah menjadi marak dan dianggap membudaya?

Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Tak pelak, kita pasti tergelitik untuk bertanya, apakah kita memang punya banyak alasan untuk berada jauh dari obyektivitas dan pengembangan ilmu? Bukankah universitas kita yang sudah berdiri sejak jaman Belanda juga punya reputasi yang tidak kalah dengan negara lain? Bukankah banyak sekali ahli, peneliti, insinyur, dokter, ekonom ternama juga keluaran universitas negeri kita? Bukankah banyak karya terbaik dan bermanfaat dihasilkan, bahkan insinyur Departemen Pekerjaan Umum kita juga sudah meluncurkan alat penyaring air kotor praktis yang bisa digunakan para korban banjir dari manfaat ilmunya? Dengan kemajuan teknologi yang memungkinkan kita untuk semakin mudah mengakses teori, riset, informasi, bukankah semestinya pengembangan ilmu semakin pesat dan bukan sebaliknya semakin tumpul, bahkan kotor? Apa benar mindset intelek kita sedang bermasalah?

Kita memang bisa melihat kemajuan dan pengembangan ilmu dari bagaimana aplikasi nyatanya dalam masyarakat. Namun, pengaruh dunia pendidikan juga bisa kita teropong dari sikap terhadap masalah, cara berpikir, cara menganalisis, bahkan cara bicara. Bila kita menyaksikan cara orang bertanya, tanpa diikuti pengambilan kesimpulan yang bermutu, cara orang berkomentar yang tidak didukung data tanpa rasa bersalah, kita memang perlu prihatin dengan kurang berpengaruhnya dunia pendidikan dalam perkembangan sikap intelek di masyarakat kita.

Bertanya sebelum Menyimpulkan

Cucu saya, seperti halnya anal-anak lain, terus menanyakan pertanyaan-pertanyaan kritis. Pernah saya tanyai, dari mana ia mendapatkan ide untuk mengajukan pertanyaan tertentu. Lucunya, ia menjawab bahwa di sekolahnya ada pelajaran khusus, yang diberi nama enquiry learning. Di sini setiap siswa diberi suatu topik dan hanya boleh ‘bertanya’ dan ‘bertanya’, kemudian beramai–ramai membuat kesimpulan tentang apa yang mereka 'temukan' hari itu dari pertanyaan-pertanyaan yang diajukan.

Saya tertegun dan berpikir, betapa banyak di antara kita memang tidak dilatih dan tidak merasa penting untuk sabar menggali pemahaman secara mendalam. Padahal bila selama pendidikan dasar kita diberikan latihan semacam itu, tidak hanya kita terbiasa untuk mengambil kesimpulan yang tajam, namun kita juga bisa berkomunikasi dengan lebih harmonis dan berelasi dengan lebih efektif. Kita sama-sama tahu, bila kita tidak secara seimbang menggali pemahaman dengan 5W + 1 H (what, when, who, where, why dan how), tak jarang dampaknya akan membuat hard feeling dari lawan bicara atau tidak didapatnya kesimpulan yang bermutu, bahkan melenceng.

Menemukan AHA Experiences

Tentu kita masih ingat dengan cerita telur Colombus. Saat Colombus mendemonstrasikan cara memberdirikan telur di depan cendekiawan Spanyol, yang tidak berhasil menjawab tantanganya tersebut, mereka segera berkata “Ooo... begitu”. Ini sebenarnya adalah proses penerimaan input, didapatkannya sebuah pemahaman baru dan pengambilan kesimpulan yang penting untuk pengayaan intelektualitas individu. Ungkapan “Ooo begitu”, tentu saja sangat berbeda dengan ungkapan: “Okelah kalau begitu”. Dari pernyataan pertama, tampak diperoleh aha experience, di mana individu menemukan solusi atau jawaban dari suatu permasalahan yang selama ini masih kabur. Sementara pernyataan kedua, hanya persetujuan mengenai pendapat atau keadaan, terlepas dari apakah ia paham atau tidak esensi permasalahannya. Aha experiences inilah yang mestinya dihayati dan digali setiap orang dalam tiap situasi, bukan semata milik peneliti dan penemu, seperti Einstein dan Thomas Alfa Edison saja.

Kita bisa semakin jauh dari sikap ilmiah, bila tidak membiasakan diri membaca dan mengambil keputusan berdasarkan analisa data. Di sebuah perusahaan, para manajer yang hampir semuanya sarjana, seringkali berbantah-bantahan dan berkomentar tanpa diperkuat data. Ujung-ujungnya, masalah yang ada tetap tidak kelihatan akarnya. Keputusan pun diambil secara intuitif (baca: tradisional), tanpa dasar yang jelas. Teman saya yang menyaksikan hal ini, sambil menyayangkan, berkomentar: ”Ini baru satu perusahaan, bagaimana kalau satu negara?”. Dari sini kita perlu meninjau kembali kebiasaan di lingkungan kerja kita sendiri. Apakah kita sudah menumbuhkan rasa ingin tahu yang positif? Apakah kita biasa mengajak teman-teman memeras otak untuk mendapatkan solusi kreatif? Apakah kita peduli untuk mengajak lingkungan mencari esensi permasahalan dan kemudian menghitung agar pengambilan resiko bisa pas?

Bila ditelaah kembali, yang menjauhkan kita dari keilmiahan dan keintelekan, bukanlah mundurnya dunia pendidikan semata. Kita sendiri dan cara pergaulan kitalah yang menyebabkan kita tidak malu untuk ‘ngawur’, beralasan untuk tidak obyektif serta malas berpikir. Bila kondisi seperti ini kita pelihara, wajar saja bila para plagiator dan tukang contek tidak terusik rasa malunya dan bahkan masih berani menepuk dada dan minta dielu-elukan.

Dimuat di Kompas, 27 Februari 2010

EXPERD CONSULTANT
Adding value to business results
Plaza Pondok Indah 3 Blok C/2
Jl. Tb. Simatupang Jakarta 12310
Telp. 021-7590 6448
Fax. 021-7590 6442
http://www.experd.com