Kita tidak bisa menutup mata betapa komunikasi dalam organisasi sering “tidak kena”, tidak ber-impact. Di sebuah perusahaan, ketika sesi sosialisasi mengenai prosedur perusahaan berakhir, banyak karyawan yang berguman, “Oh, hanya ini yang dibicarakan? Kalau hanya arah perusahaan dan peraturan baru, kita bisa baca sendiri di intranet..” Dalam banyak sesi komunikasi , di mana atasan bertemu dengan bawahan, meskipun sudah dalam situasi tatap muka “one on one” , atau coaching sekalipun, tak jarang komunikasi tetap terasa dingin, formal, tidak sampai “hati ke hati”. Ujungnya, sosialisasi dan coaching, juga berbagai interaksi komunikasi lain, tidak menjadi hal yang ditunggu-tunggu, malahan dirasa berat, dihindari dan berjarak.
Oleh: Eileen Rachman & Sylvina Savitri
Kita tentu juga pernah melihat situasi di mana atasan menugaskan orang lain untuk menegur seseorang, “Anda yang lebih dekat dan tahu tentang dia, Anda sajalah yang bicara.”. Ini adalah gejala, di mana komunikasi dianggap sebagai suatu hal yang bisa didelegasikan, tanpa berpikir bahwa absennya komunikasi sudah pasti akan menghasilkan kerenggangan hubungan antara si empunya berita dan penerimanya. Ya, komunikasi memang bisa didelegasikan, tetapi hubungan interpersonal, tidak bisa. Hubungan interpersonal ‘man to man’ hanya bisa dilakukan oleh pelakunya. Tidak mungkin, hasil dari komunikasi si B dan Si C bisa menghasilkan kentalnya hubungan interpersonal antara si A dan si C. Komunikasi ini menjadi sangat krusial, apalagi bila tujuan kita dalam komunikasi bukan sekedar menyampaikan berita, tetapi juga untuk kepentingan lain, seperti perbaikan kinerja, perbaikan hubungan ataupun perubahan tingkah laku.
Kita memang sepenuhnya sadar perlunya memperkuat komunikasi. Seringkali tantangan ini kita jawab dengan menambah medianya, baik itu melalui intranet, web, bahkan twitter, serta segala upaya untuk menampung ‘curhat’ karyawan. Kita tentu bertanya-tanya apakah komunikasi begini tetap tidak cukup? Memperbanyak frekuensi, media dan sarana komunikasi tentu adalah upaya positif, namun pertanyaan sesungguhnya adalah apakah kita menjawab apa yang diharapkan karyawan? Apakah komunikasi yang kita upayakan bisa menyentuh emosi, memotivasi, menggerakkan, membuahkan ‘hubungan’ serta meningkatkan ‘engagement’ seperti yang diidam-idamkan?
Komunikasi Plus Spirit
Kita tahu bahwa kinerja perusahaan tergantung pada kinerja manusianya. Kinerja manusia ini sangat bergantung pada motivasinya. Motivasi bisa timbul-tenggelam. Saat motivasi tinggi, maka kinerja yang dihasilkan akan memberi impact dan loyalitas pelanggan berlipat ganda. Ini berarti keberhasilan komunikasi tidak bisa lepas dari agenda motivasinya.
Setiap leader dan coach harus sadar betul betapa komunikasi adalah kesempatan menyentuh rasa dan merupakan nadi motivasi. Di lembaga yang besar, perusahaan ataupun negara, anggota kelompok, karyawan atau rakyat bisa kehilangan motivasi bila tidak ‘mendengar sendiri’ harapan, mimpi, prioritas dan keyakinan pemimpinnya. Kita juga tidak boleh lupa betapa komunikasi perlu diberi bobot emosi agar bisa menjangkau penerima beritanya. Tuntutan, instruksi, informasi terkini, perencanaan, bisa membentuk “sense of security”, respek, kekuatan, dan kemampuan untuk mengontrol pendengarnya. Apabila organisasi dalam situasi krisis, maka ‘suara perusahaan’ perlu disampaikan secara langsung oleh pemimpinnya, agar para pendengar terdorong untuk berani, merasa ditemani dan tahu ia tidak ditinggalkan sendiri.
Bermutu tidaknya komunikasi memang banyak bergantung dari sikap komunikatornya. Komunikator yang menginginkan ‘excellence’ akan memperhatikan sikapnya dalam berkomunikasi. Ia akan memilih media, kata-kata, intonasi, volume yang tepat. Ia akan menghilangkan sikap yang mengecilkan hati dan menyurutkan minat. Seorang atasan yang menginginkan perbaikan kinerja akan dengan cermat memilihkan prinsip dan teknik yang bisa men-support bawahannya. Bahkan tanpa ragu ia akan mengekspresikan ‘tough love’ dalam komunikasinya seperti “Some of the things I’ll tell you may be hard to swallow, but they will also be good medicine.” Inilah yang kita namakan komunikasi yang berbobot, karena dimuati dengan spirit, emosi dan kekuatan pembicaranya.
Cuaca komunikasi dalam “coaching’
Cuaca komunikasi sangat bisa kita rasa dan raba. Kita tentu bisa merasakan bila antara satu orang dengan orang lainnya di dalam tim tidak ada koneksi atau hubungan batin. Bisa saja seluruh anggota tim secara fisik ada bersama di dalam rapat, namun diskusi yang terjadi terasa tidak tulus, tidak ada kontak mata, penuh basa-basi dan tidak dilakukan ‘sepenuh hati’. Kita tentu bisa membayangkan betapa organisasi dengan suasana seperti ini pasti tidak menyenangkan dan akan sulit berfungsi optimal. Coaching pun pastinya akan menjadi tantangan berat dalam cuaca komunikasi seperti ini.
Dalam bukunya “The Leadership Experience,” Richard L. Daft dan Patricia G. Lane memberi kiat mengupayakan cuaca komunikasi yang positif. Keterbukaan sudah pasti fokus utama untuk memperbaiki cuaca komunikasi ini. Hal yang perlu dilakukan, pertama-tama, birokrasi perlu ditinjau kembali. Bila atasan masih dipandang sebagai simbol kekuasaan dan bukan sebagai sumber pengetahuan dan keahlian, maka rasa enggan untuk berhubungan pasti akan muncul. Keterbukaan juga penting untuk mengikis rasa gengsi antar bagian. Kita bisa mengupayakan keterbukaan, misalnya dengan transparansi data kinerja. Bila ini dilakukan, kita bisa berharap akan munculnya keinginan untuk membahas strategi perusahaan bersama, meningkatkan produktivitas, dan juga, mengembangkan kebiasaan ‘coaching’ dan ‘mentoring’ yang intensif. Keterbukaan berarti juga kesiapan untuk ‘mendengar’ dengan perhatian penuh. Saat setiap bawahan diberi kesempatan mengemukakan sasaran, frustrasi dan perasaannya, sampai tuntas, tidak hanya hubungan yang lebih baik akan terbentuk, namun motivasi diri untuk berkontribusi dan mendukung visi organisasi pun akan hadir dan menjadi motor bagi individu untuk berkinerja. Seorang ‘coach’ adalah ‘pawang cuaca’ situasi kerja ini.
(Dimuat di Kompas, 3 November 2012
Sumber: Experd
Tuesday, January 1, 2013
Saturday, December 4, 2010
Bahasa Action
Pergantian pucuk pimpinan beberapa lembaga tinggi negara yang perannya sangat strategis telah menyedot perhatian kita dalam beberapa minggu terakhir ini. Tidak habis-habis diulas, dikupas, dibahas kualitas dan kompetensi pemimpin yang perlu dimiliki oleh sosok yang nantinya akan mengisi jabatan tersebut. Apakah pemimpin perlu tahu segala hal sampai ke detil? Ataukah lebih baik yang sekedar paham big picture-nya saja? Apakah lebih tepat yang cepat ambil tindakan ataukah lebih baik yang mau mendengarkan berbagai pendapat dan membuat pertimbangan yang matang dalam tiap langkah? Bagaimana komposisi yang 'pas'? Tidak hanya di tingkat negara, namun di banyak perusahaan pun kita kerap melihat sulitnya memilih dan menentukan sosok yang bisa mewakili harapan banyak pihak.
Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri
Dalam pembahasan mengenai leadership, kita kerap membaca ulasan mengenai bedanya 'manajer' dan leader. Di lapangan dan di atas kertas, kita memang melihat bahwa pemimpin punya 'derajat' yang lebih tinggi dari manajer. Manajer lebih dipandang sebagai ahli dalam pelaksanaan dan motor untuk mencapai hasil yang diinginkan. Sementara, pemimpin dipandang memiliki peran yang lebih strategis. Ia harus punya visi ke masa depan, menentukan arah, memilih strategi dan sekaligus memiliki kemampuan persuasi untuk membawa orang-orang yang dipimpinnya bergerak ke arah yang diinginkan. Ahli manajemen, Peter F. Drucker pun berkomentar "Management is doing things right; leadership is doing the right things." Pertanyaannya, apakah kita membutuhkan pemimpin dengan kemampuan manajerial yang kuat atau manajer dengan kepemimpinan yang kuat?
Meramu Kompetensi Manajerial dan Kepemimpinan
Banyak nasehat yang beredar mengenai teknik kepemimpinan untuk lebih melihat permasalahan secara menyeluruh, dari sudut pandang helicopter dan melihat jauh ke depan. Padahal, di sisi lain, kita tahu Xerox tidak akan selamat dari keterpurukan bila Anne Mulcahy tidak membenahi setiap detil perusahaan itu, pada masa-masa awal kepemimpinannya. Di samping mimpi dan visi yang jauh dan progresif, jagoan-jagoan seperti Francis Ford Coppola atau Steve Jobs pun ternyata adalah orang-orang yang sangat mendalami industri dan keahlian yang diperlukan dalam lini bisnisnya dan selalu mempelajari semua persoalan secara in-depth. Ini berarti pemisahan antara fungsi kompetensi manajerial dan kepemimpinan sudah tidak bisa kita lakukan secara ekstrim. Bahkan, perlu kita akui bahwa di samping kapasitas kepemimpinan yang harus digali dari seorang manajer, seorang pemimpin juga perlu mewarnai kapasitas memimpinnya dengan hal-hal yang berbau how it will be done.
Saya jadi teringat nasehat seseorang yang sudah bisa tergolong begawan di dalam lini bisnis telekomunikasi. Ketika seorang CEO baru berkunjung dan mempertanyakan kegagalan-kegagalan pendahulunya. senior ini hanya menganjurkan untuk berkunjung ke ‘pasar’ dan mendapatkan ‘rasa’ dan ‘pengalaman pelanggan’ yang sesungguhnya. Nasihat ini tentu menyadarkan bahwa pemimpin tidak akan bisa membuat terobosan dan keputusan yang tajam, bila ia tidak menjiwai, merasakan dan menghayati kebutuhan anak buah dan 'pelanggan' di lapangan.
Harus kita akui, banyak sekali pemimpin yang dianggap oleh anak buahnya sebagai 'ahli teori', namun tidak mengenal keadaan anak buahnya sama sekali. Pemimpin tipe big picture only ini mungkin saja tersandung pembuatan keputusan yang hanya berdasarkan data di kertas, namun tidak mempunyai akses pada realita di lapangan. Tak heran bila kita pun sering mendengar komplain adanya keputusan yang kaku dan 'tidak mau tahu'. Ini juga tampaknya yang mendasari tuntutan agar para pemimpin harus senantiasa ingat untuk 'walk the talk'. Tidak bisa sekedar memberi instruksi perubahan atau pengembangan di atas kertas, namun harus senantiasa mengikuti sampai implemetasinya. Bukankah ini juga yang bisa kita pelajari dari Steve Jobs. Secara teratur ia mendatangi Apple store di setiap kota yang dia kunjungi. Kedekatan dan pemahaman dengan kondisi di lapangan inilah yang membuatnya bisa senantiasa mengambil keputusan dan tindakan progresif yang terbukti membawa perusahaannya menjadi terdepan.
Action Tidak Bisa dipertukarkan dengan Konsep
Seringkali pemimpin berhadapan dengan masalah, berkutat membahas, menganalisanya berhari-hari. Pada saat menyusun action plan, entah karena habis tenaga atau memang menganggap bahwa action itu mudah dan taken for granted, perumusan tindakan pun digambarkan seadanya saja. Padahal action plan pun harus ditelaah kembali, perlu betul-betul dipastikan apakah memang akan bisa membawa perubahan signifikan atau tidaknya. Action plan juga dbutuhkan untuk menjamin follow up dan mempermudah pengecekan. Bisa kita lihat sendiri betapa kebijakan kebijakan yang dibuat oleh penguasa negara sering tidak berbuah perubahan, karena tindak lanjut yang tak jelas.
Dari sebuah simulasi kegiatan pada pelatihan kepemimpinan, tidak satu pun kelompok yang mendapat tugas merancang perubahan, menyertakan time frame dan action plan yang mendetil. Di sini kita bisa berkaca bahwa sosok pemimpin yang dibayangkan seringkali adalah sosok yang tidak perlu go into details. Padahal jarak antara perancangan dan tindakan ini bagaikan jurang yang dalam yang bahkan terkadang misterius. Dengan tidak diterjemahkannya konsep ke dalam action, kita tidak bisa melihat nilai, konflik bahkan ketakutan-ketakutan apa yang menghambat pelaksanaan perubahan. Setiap anak buah pastinya menunggu-nunggu pernyataan pemimpin untuk menggerakkan perbaikan proses,sumberdaya manusia, infrastruktur dan mental di lembaga yang dipimpinnya. Semakin nyata instruksi mengenai sasaran, tindakan apa yang perlu dilakukan, kapan dan seberapa besar cakupannya, akan semakin bisa kita menjamin adanya langkah perubahan dan perbaikan proses. Sehebat-hebatnya visi pemimpin, arahan tindakannya harus jelas.
Dimuat di Kompas, 2 Oktober 2010
EXPERD CONSULTANT
Adding value to business results
Plaza Pondok Indah 3 Blok C/2
Jl. Tb. Simatupang Jakarta 12310
Telp. 021-7590 6448
Fax. 021-7590 6442
Experd
Oleh Eileen Rachman & Sylvina Savitri
Dalam pembahasan mengenai leadership, kita kerap membaca ulasan mengenai bedanya 'manajer' dan leader. Di lapangan dan di atas kertas, kita memang melihat bahwa pemimpin punya 'derajat' yang lebih tinggi dari manajer. Manajer lebih dipandang sebagai ahli dalam pelaksanaan dan motor untuk mencapai hasil yang diinginkan. Sementara, pemimpin dipandang memiliki peran yang lebih strategis. Ia harus punya visi ke masa depan, menentukan arah, memilih strategi dan sekaligus memiliki kemampuan persuasi untuk membawa orang-orang yang dipimpinnya bergerak ke arah yang diinginkan. Ahli manajemen, Peter F. Drucker pun berkomentar "Management is doing things right; leadership is doing the right things." Pertanyaannya, apakah kita membutuhkan pemimpin dengan kemampuan manajerial yang kuat atau manajer dengan kepemimpinan yang kuat?
Meramu Kompetensi Manajerial dan Kepemimpinan
Banyak nasehat yang beredar mengenai teknik kepemimpinan untuk lebih melihat permasalahan secara menyeluruh, dari sudut pandang helicopter dan melihat jauh ke depan. Padahal, di sisi lain, kita tahu Xerox tidak akan selamat dari keterpurukan bila Anne Mulcahy tidak membenahi setiap detil perusahaan itu, pada masa-masa awal kepemimpinannya. Di samping mimpi dan visi yang jauh dan progresif, jagoan-jagoan seperti Francis Ford Coppola atau Steve Jobs pun ternyata adalah orang-orang yang sangat mendalami industri dan keahlian yang diperlukan dalam lini bisnisnya dan selalu mempelajari semua persoalan secara in-depth. Ini berarti pemisahan antara fungsi kompetensi manajerial dan kepemimpinan sudah tidak bisa kita lakukan secara ekstrim. Bahkan, perlu kita akui bahwa di samping kapasitas kepemimpinan yang harus digali dari seorang manajer, seorang pemimpin juga perlu mewarnai kapasitas memimpinnya dengan hal-hal yang berbau how it will be done.
Saya jadi teringat nasehat seseorang yang sudah bisa tergolong begawan di dalam lini bisnis telekomunikasi. Ketika seorang CEO baru berkunjung dan mempertanyakan kegagalan-kegagalan pendahulunya. senior ini hanya menganjurkan untuk berkunjung ke ‘pasar’ dan mendapatkan ‘rasa’ dan ‘pengalaman pelanggan’ yang sesungguhnya. Nasihat ini tentu menyadarkan bahwa pemimpin tidak akan bisa membuat terobosan dan keputusan yang tajam, bila ia tidak menjiwai, merasakan dan menghayati kebutuhan anak buah dan 'pelanggan' di lapangan.
Harus kita akui, banyak sekali pemimpin yang dianggap oleh anak buahnya sebagai 'ahli teori', namun tidak mengenal keadaan anak buahnya sama sekali. Pemimpin tipe big picture only ini mungkin saja tersandung pembuatan keputusan yang hanya berdasarkan data di kertas, namun tidak mempunyai akses pada realita di lapangan. Tak heran bila kita pun sering mendengar komplain adanya keputusan yang kaku dan 'tidak mau tahu'. Ini juga tampaknya yang mendasari tuntutan agar para pemimpin harus senantiasa ingat untuk 'walk the talk'. Tidak bisa sekedar memberi instruksi perubahan atau pengembangan di atas kertas, namun harus senantiasa mengikuti sampai implemetasinya. Bukankah ini juga yang bisa kita pelajari dari Steve Jobs. Secara teratur ia mendatangi Apple store di setiap kota yang dia kunjungi. Kedekatan dan pemahaman dengan kondisi di lapangan inilah yang membuatnya bisa senantiasa mengambil keputusan dan tindakan progresif yang terbukti membawa perusahaannya menjadi terdepan.
Action Tidak Bisa dipertukarkan dengan Konsep
Seringkali pemimpin berhadapan dengan masalah, berkutat membahas, menganalisanya berhari-hari. Pada saat menyusun action plan, entah karena habis tenaga atau memang menganggap bahwa action itu mudah dan taken for granted, perumusan tindakan pun digambarkan seadanya saja. Padahal action plan pun harus ditelaah kembali, perlu betul-betul dipastikan apakah memang akan bisa membawa perubahan signifikan atau tidaknya. Action plan juga dbutuhkan untuk menjamin follow up dan mempermudah pengecekan. Bisa kita lihat sendiri betapa kebijakan kebijakan yang dibuat oleh penguasa negara sering tidak berbuah perubahan, karena tindak lanjut yang tak jelas.
Dari sebuah simulasi kegiatan pada pelatihan kepemimpinan, tidak satu pun kelompok yang mendapat tugas merancang perubahan, menyertakan time frame dan action plan yang mendetil. Di sini kita bisa berkaca bahwa sosok pemimpin yang dibayangkan seringkali adalah sosok yang tidak perlu go into details. Padahal jarak antara perancangan dan tindakan ini bagaikan jurang yang dalam yang bahkan terkadang misterius. Dengan tidak diterjemahkannya konsep ke dalam action, kita tidak bisa melihat nilai, konflik bahkan ketakutan-ketakutan apa yang menghambat pelaksanaan perubahan. Setiap anak buah pastinya menunggu-nunggu pernyataan pemimpin untuk menggerakkan perbaikan proses,sumberdaya manusia, infrastruktur dan mental di lembaga yang dipimpinnya. Semakin nyata instruksi mengenai sasaran, tindakan apa yang perlu dilakukan, kapan dan seberapa besar cakupannya, akan semakin bisa kita menjamin adanya langkah perubahan dan perbaikan proses. Sehebat-hebatnya visi pemimpin, arahan tindakannya harus jelas.
Dimuat di Kompas, 2 Oktober 2010
EXPERD CONSULTANT
Adding value to business results
Plaza Pondok Indah 3 Blok C/2
Jl. Tb. Simatupang Jakarta 12310
Telp. 021-7590 6448
Fax. 021-7590 6442
Experd
Subscribe to:
Posts (Atom)